管理是可以学习的，持续改善也是可以学习的。

改善对于很多人来讲是有难度的一件事情，人都是不喜欢变化的，因为这使他/她离开了早已习惯的舒适区，要面对一些不确定的因素，这就使改善变得有些难度，因为改善总是要将人们带到一个他/她之前所未知的地方，会导致短期的不适应。人更不喜欢连续的变化，这意味着他/她要不断地打破旧的平衡，在不断地震荡中建立新的平衡，更少的人会愿意，这使得持续改善变得尤其困难。

尽管有这样那样的困难，有这样那样的问题，现代企业还是在坚定不移地强调以持续改善做为企业生存发展的基本点，没有一家企业在发展战略会上做这样的定义－“我们公司已经做的足够好了，保持现状就可以了。”这是为什么呢？明明是违背人意愿与习惯的事情，企业为什么要坚持去做呢？关于这一点我不想做深入的讨论，我只有一个很简单的认识，企业比个人有更加现实的利益需求，有更加紧迫的时间要求，个人在某种情况下可以将就一下放弃一些述求，“来日方长”嘛，负有更多社会责任的企业则不能放弃，这也是有时所谓的“人在江湖，身不由己”，“逆水行舟，不进则退”。 重点不在这里，重要的是大家虽然“不太情愿”，还是会拥护支持持续改善，这是企业推行持续改善的有利条件。但是每一家企业在取得战略上的统一时，又不得不面对战术上的问题，管理层及基层员工如何支持执行落实――持续改善。这个问题谈起来就复杂多了。精简讨论范围，因为太复杂，省略掉公司内传统按职能设置部门后的各部门间的官僚作风与内耗，省略掉项目执行人的能力限制，省略掉资源配制（人力，时间，金钱）的限制，省略掉公司传统文化的影响，省略掉激励制度与惩罚制度的有利及不利的因素，省略掉专业技术能力的限制，省略掉…… 差不多都省略了，还剩下一个――改善模型，就谈这个吧！

管理大师彼得.德鲁克在《管理实践》中讲过著名的三个石匠的故事，一个人路过工地，看到有三个石匠在工作，他就好奇地问他们在干什么，第一个石匠不耐烦地说，“你没有看见我在干活赚钱养家吗？”第二个石匠没有直接看他，自言自语说,“你看不出来我是我们国家最好的石匠吗？”第三个石匠抬起头，目光中充满着激情，“我在建造一座宏伟的大教堂!”德鲁克就此引出了谁是管理者，谁更适合做管理者，管理者做什么的讨论。作为管理者的你心中有“大教堂”吗？每一个员工心中有“大教堂”吗？企业中的每一位员工都需要向着同一个目标前进，这个相同的目标是谁来定义的，显然不是由员工自我定义的，应该是组织中的管理者定义的，组织的管理者有能力把这个目标定义清楚吗？谁只是为谋生而工作，谁是为那一份荣誉而工作，谁的心中又是胸怀全局为自己与组织的理想而工作，组织的管理者如何具有这种能力呢？大师又提出了目标管理的理论，这个理论备受推崇，也饱受争议，这也是管理大师们都难以回答的问题，也是戴明对目标管理的质疑，“他们总是不断地讲要去做什么，可是从来就不会告诉你该怎么做。”

组织中谁能胸怀全局呢？谁能开发出完整的工具呢？这是管理永恒的主题，如何设定目标？如何实现目标？我推荐以戴明环（PDCA）为基础建立改善模型，即对于任何重要的事项，需以长期的跟进为解决问题的基础，对于重要事务要仔细制定计划并进行定期的检讨，大环套小环，以阶段性的进步累积全局的胜利，以天为单位，以周为单位，以月为单位，以季为单位，以年为单位，这需要视问题的难易重要程度而定，不断检讨输入与输出之间的关系，总结一般规律，建立系统，验证原有的假设或推翻原有的假设。当假设被验证或被推翻时，恰恰也是组织不断向前的关键点。这个模型的要点就在于它并不追求完美的解决方案，而是不断地以现在最好的水平为出发点，不断去尝试做得更好！这个模型同时确保了明确的方向，而聚焦恰恰也是持续改善的一个根本点。同精益生产，六西格玛，零缺陷一样，持续改善不是一种技术，而是一种文化！是组织的行为规范！

持续改善是可以学习的，不断地学习本身就是在持续改善，只要你坚持走在路上，坚持思考你的工作，你的未来，实践你的思考，你终究会看到持续改善给你带来的丰厚成果！