随着经济的复苏以及重卡行业的不断进步，市场竞争格局发生了新的变化，重卡行业的竞争更加激烈。如何应对复杂的市场形势，继续保持稳步发展?中国重汽集团以转方式、调结构为中心，紧抓机遇，坚持科学发展。中国重汽集团党委书记、董事长马纯济提出管理工作要实现从“管”到“理”的转变。

    自2008年起，中国重汽集团在公司上下开始推行精益化管理，各生产单位根据精益化管理的理念及方法，结合实际，创造性的开展精益活动。

    生产部门推行精益化生产方式，调整生产布局、划分人员职责、进行标准化作业，推行可视化管理，提高生产效率、提高产品质量；还把精益理念运用到改善活动中去，以基本生产单元组为自主改善的切入点。在生产现场开展精益管理活动取得成功经验的基础上，职能部门推行办公6S管理活动，大大提高了办公质量和效率。

    从管理源头追求精益求精

    “管理改善是最有必要的改善”。管理工作做到位，对于精益化生产会起到事半功倍的作用。

    卡车公司总装配厂深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等各个方面逐渐延伸，先后推出“员工行为标准化”、“质量管理标准化”、“技术管理标准化”“设备管理标准化”五大系列工作准则和标准化图识。其中设备管理标准化针对全厂16种类型123台重要设备实施生产设备标准化管理，推出“设备点检”、“操作指导”、“维修指导”、“维护规程”、“润滑指导”作业指导书，保证设备完好率。技术质量室推出《总装配厂装配车间标准化作业通则》，以图文并茂的形式规范“班前检查”、“装配通则”、“班后检查”三大方面93项具体工作内容，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。安全工作标准化结合工作实际情况，完善各项管理制度，规范生产车间的安全管理，推出《总装配厂安全检查流程》、《安全信息管理系统管理使用办法》等多项管理制度，设计、制作安全标识牌108块，安全警示录30块。有效的起到了标准规范的作用。

    作为一个2007年底刚刚成立的新部门，变速箱部早早的就把目光锁定了降低成本、提高效率的精益生产之路。

    首先，变速箱部完成了生产现场定置区域的划定、标示以及责任区域划分，6S作业标准和日点检、周检趋势统计、现场安全隐患排查、曝光、整改、确认等工作。每一处定置现场都用彩色胶带或其他醒目的方式进行了标示，既整齐美观又方便职工遵守。通过实施6S等现场管理活动，使得工作场所整洁有序，消除了安全隐患，减少了事故发生率。

    变速箱部在每条生产线设立了信息全面的作业场所目视化管理板，为生产信息搭建了一个现场平台，将其直观呈现在操作员面前，为有效控制生产节拍和出产数量、保证出产的及时性和稳定性提供了一条可靠的途径。

    通过各种现场管理工作的实施，变速箱部生产现场状况得到了显著的提升，工作效率和可参观性都大大增加，为精益生产增添了一抹亮色。

    在实施精益化管理的过程中，桥箱公司以TS质量管理体系为标准，以TPS（精益生产方式）为工具，以管理创新提升产品质量，将质量管理技术与TPS有机融合，通过建立生产现场SPC工作站，实施“在线检测”新型质量控制模式，确保了产品质量的稳定性、可靠性，产品加工过程中的PPM值大幅度下降。

    SPC工作站是一种利用统计过程控制技术实现事先预防的过程控制工具。为了对SPC工作站进行系统管理，桥箱公司质量部制订了《SPC及SPC工作站实施指南》、《SPC工作站控制特性计划表》和《SPC测量点作业要领书》。在此基础上，将统计过程控制技术与日常质量检查工作相结合，及时监控生产过程控制变化情况。操作者在确认测量结果准确后，按下数据采样按钮；数据传递一旦成功，可在工控机上立即查看所测量数据在控制图上的分布，判定测量结果是否存在变差。对控制图的监视既可在工控机上进行，也可在施工员办公室进行，实现了生产过程的全方位监控；SPC工作站还设置了报警功能，通过系统软件的自动判断，发现异常时，将自动报警，有关人员可快速制订应急措施并实施，真正实现了预防缺陷的发生。

    根据TS16949标准要求及精益生产原则，桥箱公司质量部制定了《机加工精益生产线质量控制办法》，定义了诸如“首件”、“班尾件”、“尾件”、“线尾件”等对原TS质量管理体系进行进一步细化、更具有操作性和指导性的术语。同时，本着操作者对自己加工的产品质量全权负责的原则，加强了对操作者自检、班首件、尾件、巡检、专检的控制。“只要是我们操作者应该负责的项目，包括班首件、班尾件和中间过程中的自检，我们都会按照《工序作业要领书》的要求进行全检。完成自检后，我们再对班首件进行标识，并注明加工工序，转到产品保留台。正常生产的产品按规定间隔时间转至产品保留台，班组长和检查员再定期对产品保留台的产品进行复检，复检完成后检查员记录复检结果。”壳体加工部068差壳线上的操作者王行说。通过产品保留台的设置，提高了自检、巡检和专检的有效性，防止了不合格品的发生。每班操作者对班尾件进行交接，不仅对产品质量实施了交接程序，同时也实现了设备、工具、物料等工作交接班的控制和管理。

    全员参与掀起精益管理高潮

    自推行精益生产以来，中国重汽集团始终坚持“全员参与”、“全员改善”， 并将一线员工作为改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。在一系列措施的推动下，一线员工围绕现场和身边存在的问题，积极提出改善建议并动手实施，从而冲上了改善创新的主战场，成了创新创效的主力军。

    “你把员工当主体，员工就会把自己当主角”。卡车公司总装配厂员工们在这种“争当主角”的氛围中纷纷行动起来，他们立足本职岗位，打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、添措施，群众性技术创新活动全方位、全过程蓬勃开展。其中装配二车间通过“测算出安装方向机轨道吊从方向机起吊到安装点精确距离加装限位块，防止操作者无效劳动的产生降低劳动强度”、“对装配线两侧的所有产品件标准件进行归类摆放，合理规划工位器具、清理掉所有的橡胶地垫，保持畅通化”等方法有效解决攻关课题，同时推出自主改善项目：“标准件存放区6S改善、传动轴紧固带的改善”等四项。总一车间推出“精益生产记录卡”详细记录 “解决分装浪费”、“调整平面布置，减少无效劳动”等9项精益改进，总三车间验证实施7个工位的现场精益改进，精调车间、精装车间等车间则通过加强通过完善接车制度、改进生产调度方法等不同的方面进行精益推进工作。