任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。
　　 ──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）
　　
　　一流企业的管理模式
　　
　　 ６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。
　　 西格玛的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv的理论形成的，它是描述偏差程度的数理统计术语。

　　 根据P.L.Chebyshtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至99.73%的合格率。随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
　　 不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求著名的电子产品生产商首先提出来的。

　　 20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。

　　 1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。

　　 自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。
　　 ６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
　　
　　不仅仅是产品的合格率
　　
　　 在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。
　　 ──６西格玛管理是一种目标管理
　　 任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。

　　 它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断超越。企业从３个西格玛开始，然后是４个、５个，最终达到６个西格玛。在这过程中，企业在发展、分析、改进这条轨道上呈现良好螺旋上升趋势。

　　 在70年代，产品如果达到２西格码便达到标准。但到了80年代，品质要求已提升至３西格玛。这时虽然次品率只有0.27％，但还不能使客户满意。于是，许多企业提出了6西格玛的品质管理要求，对产品质量要求上升了两榈，其合格率为99.99966%。换句话说，平均每一百万件产品中只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，６西格玛是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。

　　 ──６西格玛管理是一种基于事实和数据的管理
　　 就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以测量某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至到某个企业的效益。

　　 测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。

　　 ──６西格玛管理是一种员工思想管理
　　 在很多企业里，员工们不知道自己该干什幺，不知道这样做有什幺意义。通过实施“６西格玛”，让员工明白应该做什幺，应该怎幺做，这幺做对企业、对自己有什幺意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还提高了企业的效率。

　　 ──６西格玛管理是促使企业主动完善的管理
　　 实施了６西格玛，很多企业都会发现自身原来有那幺多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些什幺来完善企业。

　　 从某个方面来说，６西格玛要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查缺补漏”，找出错误。员工们会不断地问自己：现在是几个西格玛了?问题在哪里？质量提高了吗?这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
　　
　　创造出良好的文化氛围
　　
　　 什幺是企业文化？其实，企业文化是一种观念，是一种价值取向，更是一种行为准则，它指导规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。

　　 也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出其巨大的力量。

　　 由此可见，企业文化对６西格玛有着重要的影响。
　　 从历次经济的变革中，我们不难看到，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革不是企业的体制改革都必须先改革已经落后的文化。

　　 为了６西格玛质量战略在企业内的成功实施，需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视。

　　 ──改变个人那些不合时宜的行为、思想观念
　　 这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“这是我们这儿做事的方式”老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍６西格玛在企业内的实施

。
　　 ──要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气
　　 一些成功的企业──特别是处于重要位置的企业，在文化建设方面都尽了最大的努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能有助于６西格玛的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，并与６西格玛质量保持同步。

　　 ６西格玛之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益。这主要还是通过实施６西格玛对一些合理的企业文化的改革来实现的。
　　
　　照顾好你的上帝
　　
　　 ６西格玛管理的实质，是要达到顾客和企业的双赢。
　　 它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，要求站在顾客的立场，去体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。

　　 ６西格玛管理可以说完全满足了客户对产品价值的追求，按照经济学的原理──价值等于质量与人格的比。在人格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。

　　 日本质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。

　　 让我们先分析下面一个案例：
　　 有四个厂家同时生产1 0000件相同的产品，这四个厂家的质量水平分别是１西格玛、２西格玛、３西格玛和４西格玛。最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9937件、9999件。这是个明显的差别，作为顾客当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品却几乎都是次品，买得不放心。

　　 没有客户的厂家势必被淘汰出市场，而6西格玛质量厂商则具有强劲的市场竞争力。这就是“６西格玛”给客户带来的市场利益，这也是６西格玛的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。

　　 企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。
　　
　　倡导者、黑带、绿带
　　
　　 ６西格玛适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。其中，必须的人员配置具有相当重要的意义，是企业成功推动６西格玛的重要剪接条件。

　　 ６西格玛以倡导者、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，他们可以保证公司内部动作的持续性。

　　 ──倡导者
　　 该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责６西格玛的推行，调动公司各项资源，支持、确认、全面推行６西格玛，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定目标，黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。

　　 ──黑带主管
　　 主要为全职６西格玛人员，与倡导者一道协调６西格玛项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供６西格玛高级技术工具的支持，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理作息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在６西格玛质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量＝黑带数／10。

　　 ──黑带
　　 "黑带”是由摩托罗拉首先提出来的，他通常是指６西格玛的专家，是企业全面推行６西格玛的中坚力量，负责６西格玛具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务。一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职６西格玛人员。

　　 首先，黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为６西格玛是以团队的方式开展流程改进工作的，并且很多项目范围属于踌职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。

　　 其次，要精通业务，并且具备接班人的素质，有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般２年，１个黑带每年完成5～7个项目，成本节约大概在100万元左右。每个企业黑带数等于公司每年的总营业额与100万的比值。

　　 ──绿带
　　 在６西格玛有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与６西格玛项目的人员，是公司内部推行６西格玛后众多底线收益项目的领导者，他们强调６西格玛在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。６西格玛占其工作的比重可根据实际情况而定。
　　
　　企业整体流程的变革
　　
　　 ６西格玛的管理方法重点是将所有工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，找出最关键的加以改进，从而达到更高的客户满意度。

　　 目前，６西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，带动整个企业的文化变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例不难发现，典型的６西格玛工作流程为：

　　 ６西格玛过程->６西格玛策划->６西格玛组织。
　　 但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。

　　 ──６西格玛过程阶段
　　 在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指针上，错误的机率不能超过百分之三点四。

　　 ──６西格玛策划阶段
　　 这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要任务有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。其目的是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终是为促使成本最小化、顾客满意最大化。

　　 ──６西格玛组织阶段
　　 这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保６西格玛过程和６西格玛策划能顺利实施，达到既定的经营业绩。

　　 ６西格玛强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，必须打破传统意义上职能部门的分工壁垒。６西格玛的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
　　
　　６西格玛的成功导入
　　
　　 ６西格玛的成功导入，来自于以全员活动参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，及以提高客户满意度为标准。

　　 运用６西格玛可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了６西格玛就一定可以得到成功。要取得预定的目标，在实施之前有几个阶段必须把握好：

　　 ──策划阶段
　　 首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度深入考虑他们的需求，广泛收集来自方方面面各种客观数据。

　　 同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0.1%～0.2%。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。在展开6西格玛的第一年，投入比例相对会高一些。

　　 另外，６西格玛非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识６西格玛的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。

　　 ──扩充阶段
　　 这里所说的扩充是指扩充各种专业人员。选择好的专业顾问公司同样是实施６西格玛非常重要的前提，这个阶段通常需要一定的时间来周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招募、培训、推广计划。

　　 ──完善阶段
　　 完善是指企业全体员工素质的提高，６西格玛的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划。各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。

　　 ６西格玛强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中去。通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润，通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。

　　 通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。
　　
　　最强有力的管理工具
　　
　　 许多企业家大多是从杰克．韦尔奇的自传里接触到６西格玛概念的，他们普遍认为６西格玛将有助于企业自身参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额和削减制造成本。

　　６西格玛也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉、通用电气公司等。还有一些合资企业通过推行６西格玛一年内节约费用数百万美元，也因此证明６西格玛已成为当今最强有力的管理工具。于是，一些企业家提出来是不是也可以在所有企业实行６西格玛管理体制。

　　 我们时常可以看到媒体上有关假冒伪劣产品的报道，消费者的投诉纷至沓来，我们的市场更多地被一些大企业占领；在国际市场上，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样对它们的发展十分不利。这些企业出路何在?如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么我们就输了，我们将远远落后于同行。

　　 由此看来，企业很需要６西格玛，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化企业的市场竞争力。
　　
　　
　　为什么需要六西格玛
　　
　　 在六西格玛（6 Sigma）的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施六西格玛的答案是非常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。

　　 直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的“七步骤方法”（Seven-Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个“九”(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。

　　 自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。 六西格玛(6 Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的"世界最受推从企业" 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把六西格玛列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于六西格玛的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。（见附文：通用电气公司总裁及首席执行官在公司年会上对GE实施六西格玛的进程所做的报告《一个学习中的公司及其对六个西格玛的探求》）

　　 中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。

　　 我们不能从传统的质量管理角度来看待六西格玛，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而六西格玛是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。六西格玛的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。. 潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。六西格玛是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应， 例如：六西格玛强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。. 和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，六西格玛识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。

　　 在没有事实六西格玛的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级西格玛的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到六西格玛流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%（见图一）。通用电器公司所统计的3到4级西格玛和六级西格玛之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。