“6σ，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。
　
　在与“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
　
　一、6σ管理的起源与本质
　
　1．6σ的起源
　
　在二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席Bob Galvin决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的质量奖项。
　
　6σ管理法自MOTOROLA创立以来，并经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖Jack Welch带头领军，花费了六亿美金导入6σ创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之一6σ。
　
　6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企业质量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的知名企业如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6σ的行列。
　
　“6σ”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6σ”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，σ水平与缺陷率的关系如下图所示。
　
　 图：σ水平与缺陷率的关系
　
　我们可以举个详细的例子来看看不同σ值之间的差别。也就是说，当企业提升一个σ值时，其效果将是十分显著的。
　
　
　2．6σ的定义
　
　关于6σ管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6σ的定义：
　
　管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”
　
　6σ管理专家Tom Pyzdek：“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目，而是管理项目。”
　
　我们可以把6σ管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”
　
　3．6σ与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比
　
　6σ与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：
　
　
　在一次“6σ成果展示论坛”上，质量领域的专家一致认为，6σ管理是全面质量管理的继承和发展，6σ与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面：
　
　1）6σ管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。
　
　2）6σ管理是财务驱动的TQM。6σ管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6σ管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终应该体现在财务结果上。6σ管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。
　
　3）6σ管理是客户参与的TQM。在6σ管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6σ管理业绩的测量从客户开始，来确定6σ管理的项目，因此，6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。
　
　4）6σ是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6σ中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6σ管理的目标显然不同。6σ管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。
　
　5）6σ是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6σ管理相同的要素。6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。
　
　6）6σ强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。
　
　二、6σ管理的特点与价值
　
　1．6σ的特点
　
　1）6σ管理首先是一种目标管理。它把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
　
　2）真正“以客户为中心”。尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），但是TQM在理解客户方面相对较少；在6σ中，以“客户为中心”最为重要。举例来说，对6σ业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来确定6σ 项目。因此，6σ改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定，6σ管理比TQM更加真正关注客户。
　
　3）6σ管理是一种基于事实和数据的综合管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。6σ把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。6σ原理从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。6σ强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6σ帮助管理者回答两个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
　
　4）对企业流程的强烈关注。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务经营上，6σ都把流程视为成功的关键载体。在6σ管理体系里，关注流程的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调整产品。
　
　5）6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。因此，组织文化的变革是6σ管理重要的组成部分。
　
　6）6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。实施了6σ管理的企业会突然发现，企业中存在的缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这时候，企业中各个层次的职员都会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法，他们会不断地提问：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了一种持续改进的氛围。
　
　7）预防性管理。预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。在6σ管理中，预防性的管理体现在：制定有挑战性的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。6σ综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
　
　8）系统性管理。与其它管理策略或方法不同的是，6σ系统是一个连续性的提高循环圈。6σ运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的6σ实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
　
　9）6σ重视的是流通合格率。6σ管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭露了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第一次就把事情做好”，降低劣质成本，改善和提高管理效率。
　
　10）6σ关注的是从供应商到客户的“流程图”。从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6σ项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，并不断向前传递，使我们在6σ管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。
　
　2．6σ的价值
　
　1）提高客户满意度。在任何时候，客户满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的客户，可能需要很大的投入。换句话说，对客户有益的不一定会对组织有益。6σ则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或流程的质量，将注意力同时集中在客户和企业两方面。
　
　2）降低资源成本和风险。6σ中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6σ来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。由于6σ的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6σ所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，获得经济效益。
　
　3）从根本上提高产品/服务的品质，建立品牌，提高客户满意度及忠诚度。从长期利益来讲，6σ将会成为企业不断追求最高品质的巨大动力；而且，6σ坚持“以客户为中心”的运作原则，这对于提升客户忠诚度和客户满意度尤为重要。
　
　4）培育优秀企业文化。虽然6σ是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。6σ的优越之处在于从流程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。在6σ的推行过程中，企业不同层次的职员会逐渐形成一种互相协作来持续降低缺陷的文化。