在前面的介绍中我们谈到了，6西格玛管理是由一系列科学方法构成的。由于它强调依据数据决策。因此，在6西格玛管理中，统计技术的应用是不可缺少的，它们构成了6西格玛方法的重要方面。没有这些技术和工具，数据最终还是数据，不能变成信息，也不能提升为知识，当然也就起不到指导改进行动的作用。可以说，没有这些技术方法的支持，6西格玛的功效将大打折扣。但是，工具本身是不会带来改进效果的。这些工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案，要想取得改进和提高，需要靠人们去“执行”。事实上，改进就意味着变化，如果没有做事方法的改变，怎么会有结果的持久的改变呢？改进工作的每一步，都会面临挑战。而最大的挑战是变革人们的观念和行为方式。在6西格玛管理中，除了技术的因素外，还必须处理组织变革中的“软”的一面，这就是关于 “人”的一面。6西格玛管理的内涵包括技术方法，也包括处理人的因素。实际上，“软”的方面并不是真正的软，如果不能很好地处理它，“硬”的一面也无法真正地硬起来。
　　
　　为什么要强调6西格玛管理中“软”的一面呢？不难看到，推进任何一项新的管理方法都会遇到阻力，6西格玛管理也不例外。几乎我们遇到的所有人都说，实施6西格玛“太难了”。实事求是地说，对6西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的管理方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，“难”是完全可以理解的。那么，推进6西格玛的阻力来自哪里呢？归纳起来说，企业在实施6西格玛管理时会遇到三种类型的阻力：第一，技术阻力；第二，管理阻力；第三，文化阻力。
　　
　　技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。比如，虽然计算机可以使文字处理工作大大简化，但很多人在开始时接受不了，新方法使他们不知所措。这就是技术阻力。在6西格玛管理中，来自于这方面的阻力因素非常突出。因为，6西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。
　　
　　管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。比如，6西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们常常会遇到这样的情况，出于对本部门的利益的考虑，在协作中人们不愿做出让步或出现推委现象等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。
　　
　　文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。比如，当人们决策或下结论时，常常是根据个人的经验与“感觉”。但是，6西格玛强调要实事求是，要客观，要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。6西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。
　　
　　如果处理技术阻力要花1分力气的话，那么处理管理阻力就要花10分，处理文化阻力就要花100分。6西格玛管理就是在克服各种阻力中推进的。在克服阻力的过程中，只有策略可言，没有捷径可走。我们一再强调不要把6西格玛管理简单地看成是一项技术方法，原因也在于此。一些人认为，6西格玛不过是工具，将它和其他用来克服技术难题的工具方法并列起来，那么在实施6西格玛方法中一定会因无法克服各种阻力因素而失败。如果一个企业将6西格玛的实施与文化变革结合起来，那么，他所收获的一定是持久的成功。
　　
　　庞巴迪运输业务部6西格玛副总裁 迪斯蒙德.贝尔（Desmond Bell）先生说：“在你想做6西格玛和想成为6西格玛企业之间是存在差异的。如果你想做6西格玛，你可以完成项目，你可以降低成本，你可以将项目做得非常成功。但是庞巴迪的战略是，我们想成为6西格玛企业。这意味着，我们必须改变人们的工作方式，这就是我们面临的挑战。这也就是为什么6西格玛的软的一面非常重要。你必须变革企业的文化，你必须用你的价值观来推动你的所作所为，你的政策、培训和发展策略必须支持它的实现，你的沟通策略必须支持它的实现。有大量的工作要做，这是一般的企业在刚踏上6西格玛之路时并没有想到的。”在各种阻力因素中，来自于企业的文化阻力是最需要花力气去克服的。在所有变革中，企业文化变革是最难的事。说起企业文化来，似乎让人感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为，你就不难感觉到它的存在。简单地说，“企业文化”就是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方式”。可以想象的是，没有的做事方式的改变，哪来经营业绩的改进。但是当你试图改变人们的做事方式的时候，文化便显示出巨大的阻力。因此，理查 M.霍德盖茨[1]先生指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
　　
　　虽然，6西格玛是关于经营业绩改进的，它本质上不是关于企业文化变革的，但它最终要变革企业的文化。那些成功地实施了6西格玛管理的企业不仅在运行层面推动变革（这个层面包括过程、管理活动、系统和技术等等。在这个层面上，我们每天都在工作着）。而且在更深的层次推动变革。这个层次涉及整个企业意识形态的变化。6西格玛为企业带来的不仅是工作过程或经营单位业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面的人们的工作方式—怎样确定他们的工作目标；怎样测量他们的工作业绩；他们的工作内容是怎样构成的；他们怎样处理组织内部的关系，以及怎样处理与顾客、供应商等关系的；等等。这些变革涉及到组织中的每一个人、每一个部门、每一个经营单位。
　　
　　因此，6西格玛管理中倡导者、黑带和大黑带们所承担的不仅是技术角色，更承担着企业文化变革的代理人的角色。文化变革是最艰难的变革。除了组织最高管理层的努力外，还需要通过领航员、大黑带、黑带及绿带们将6西格玛文化传递到组织的各个层次。如果没有这样一种中坚力量，文化变革只能是“空谈”。对6西格玛的关键实施者们来说，他们不但要有驾驭6西格玛技术方法的能力，还需要有成为领导人的其他一些特质。他们必须有能力处理组织变革中的“软”的一面，这就是关于 “人”的一面。他们要有能力指导其他人，通过表率作用影响其他人，开发自己部下的领导力等等。管理这些被称为变革的软的一面，对保证成功地实施6西格玛的至关重要的。因此，他们还需要管理“人因”方面的“软技能”和“软工具”。这些“软技能”包括领导力、团队工作能力、沟通能力、变革管理能力等。而“软工具”则是将人文科学，特别是行为科学的工具方法，引入6西格玛，提升管理“人因”的作用。表8-1所列是部分关于管理变革、提升领导力和团队工作的软工具。而关于6西格玛管理的“软”技能的培养，应该是一个完整的6西格玛培训方案的一部分。
　　
　　
　　用迪斯蒙德.贝尔先生的话来说： “如果要回答什么使6西格玛获得成功的话，可以说大约25%是关于技术能力的，而75%是关于领导和人的。”所以，对6西格玛黑带们来说，6西格玛管理工作的经历不仅提升了处理技术问题的能力，还将提升是领导能力。这也就是为什么韦尔奇将6西格玛作为培养企业未来领导人的重要途径。
　　
　　[1]参见《质量测定与高效运作》 理查 M.霍德盖茨 上海人民出版社出版