正如人们说得那样，6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开，也可以看到“平衡评分体系（Balanced Scorecard）”，“限制理论（Theory of Constraints- TOC ）”，“经营过程管理理论（Business Process Management）”的应用，它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了6西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持，没有这些原则引领企业的价值观，规范人们的观念与行为，6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。
　　
　　一、关于“以顾客为关注焦点”
　　
　　这不但是6西格玛管理的基本原则，也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音（Voice of Customer-VOC）”。可以说，6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？”。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立“顾客仪表板（Customer Dashboard）”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明，第一：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求（Critical to Quality-CTQ）；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。
　　
　　二、关于“系统观点”
　　
　　 系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出： “85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的是，由于管理上的需要，组织在其内部需设立一系列职能部门，以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……，建立了一系列纵向结构。但是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务部门提供售后服务等等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部，这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决，并不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调。比如，由于在采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来，大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此，6西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。
　　
　　三、关于“依据数据决策”
　　
　　 “用数据说话”这是6西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁Ken Meyer先生在谈到6西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。” 数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。
　　
　　 简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。
　　
　　1）我们仅使用经验，不使用数据 是 不是
　　
　　2）我们收集数据，但仅用于存档查阅 是 不是
　　
　　3）我们将数据制成图表，贴在墙上 是 不是
　　
　　4）我们对数据仅作统计描述 是 不是
　　
　　例如：我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量
　　
　　5）我们利用数据作统计推断 是 不是
　　
　　例如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。
　　
　　在6西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在6西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，6西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已，6西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。
　　
　　四、关注“过程管理”
　　
　　通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性—西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的。”其实这是对6西格玛管理的误解，6西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在6西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。以我们完成的一个6西格玛项目为例，在改进前，这个制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。
　　
　　 关于6西格玛管理理念和原则还有很多。比如，管理系统整合的理念。6西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如：精益制造与6西格玛的整合、流程再造与6西格玛的整合等等。现在有一些说法，将6西格玛管理与全面质量管理等对立起来，这也是对6西格玛管理的错误的理解。
　　
　　 理念决定行动，行动决定结果。6西格玛管理理念是其成功的基石！