６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参 与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结 合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：  

　　（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当 成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。  

　　（２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次 颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组 ”的升级达标活 动。  

　　１９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班 组，作为班组升级达  标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的 多面手和开展群众性改进改善的要求。  

　　（３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。 这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对 企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８０吨，用５吨载重汽车装能装满１６辆车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多 的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万 元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通 过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧 

面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一 倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成 了一个群众性改进改善活动的热潮。  

　　７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修．进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。  

　　培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。  

　　推行精益生产方式以来，工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人掌握多种技能。过去培养一名操作工人需要年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，开始试 行时在部分工人中产生了“三怕”工人怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学个工 种多挨累，怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心：担心工人花了时间学 不成技术，担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担心苦、脏、累岗位没人 愿意干。针对这些反映，相应制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激 励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加 多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操 作人在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床 上操作按所干工时奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒 畅，在生产中发挥作用。  

　　在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全 部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理 干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。  

　　激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得 

活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主 

要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小 

批量生产的准时化。  

　　三、经验与体会  

　　通过推行精益生产方式，一汽有以下几点经验和体会。  

　　（一）推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路  

　  在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变 革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方 式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运 动。一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的 产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一 汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。  精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。 日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，终 于在８０年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本的 经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又于９０年代初超过了日 本。中国是一个汽车工业后起的国家，如何在激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对 手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择。  

　　过去，我们一提出要发展汽车生产，想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方 式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查，精益生产 方式与大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩 短，库存储备大量减少的经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方式的实践经验也证 明了这一点。  

　　（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头  

　　精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估 的。  在推行精益生产方式这场变革中，企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。一 汽这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的，最多是小打小 闹，成不了什么大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标 准：一是对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷；二是要选择一条最困难的路子 去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去的地 步；三是眼睛内向，要练内功，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争中  的适应能力和竞争实力；四是善于学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职工学 习，形成一支搞精益化管理的骨干队伍。  经过几年的实践，一汽已涌现出一批推行精益生产方式的好带头人和骨干队伍。１９９ ５年初，经党委组织部、工会与企管办联合推荐，公司领导批准，表彰了１６名在推行 精益生产方式中作出优异成绩的专业厂厂长和党委书记。