（３）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成

熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业

厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，１９９４年全公司在制品比

１９９３年下降４０％，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下

降６０％－８０％。

　　（４）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进

行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工

作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。

　　二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化

生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水

平上来。

　　２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一

控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行

已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

　　３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首

的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门

管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人

员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服

务。

　　４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从

现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变

现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地

进行。

　　（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

　　一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部

机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽

在深化企业内部改革上办了两件事。

　　１、全面推行三项制度改革。从１９９２年开始，历时两年多，到１９９４年基本

完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工

作。压缩了科级机构２８８个，压缩比例为１３．４％；压缩定员编制１０９７０人，

其中干部压缩比例为１１．７％，工人压缩比例为９．０４％。１９９４年集团公司实

现了人员负增长，全员劳动生产率比１９９３年提高了２５％以上。

　　２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，

１９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业

开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办

社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总

成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建

的散热器公司试点取得了成功。１９９５年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更

加精干。

　　（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

　　国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。

一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。６０年代曾组织以厂级干部为首的产

品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建

设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。

　　这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向

地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但

总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经

济的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面

包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展

的路子。

　　１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以

副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质

量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结

合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型

车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统

一管理。

　　２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程

序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如

生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度

和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺

装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯

图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。

　　此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测

量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助

制造等。

　　３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确

定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈

回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺

方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量

关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，

强化协作产品的质量控制。

　　４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一

些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种

混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理

调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主

阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作

厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又

发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设

备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生

产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。

　　由于将精益思维注入产品开发，１９９４年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设

计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一

举提高了２４倍。

除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积

极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市

场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率

达到７０％，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。

　　５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽１９８０年学习丰田

公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。１５年来，每年都开展活动，在加强协作

厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方

面都起到了积极作用。

　　协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质

量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效

的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮

助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产

业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理

水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

　　一汽自８０年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少

资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止，一汽本部已有４１５

种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金２０００多万元。目前，正在积极

创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再

节约储备资金２０００万元。对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转

服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。

　　６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参

与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结

合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。