一汽是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备

老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行

了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内

容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 

长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头

“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益

生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业

各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 

　　一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在

１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９

８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一

汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点

检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始

跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，

企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推

开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。 

＃1 

　　１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换

型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行

现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 

　　１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结

构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在

引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方

法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的

潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，

引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 

板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业

厂和车间。 

　　从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。

公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导

干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进

一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成

为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在

全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 

＃2 

　　二、精益生产的主要内容 

　　（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 

　　精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追

求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。

如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求

无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生

产，优质服务；提高劳动生产率。 

　　生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中

心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩

大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管

理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织

管理水平。 

　　质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从

“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施

质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严

肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保

铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 

　　设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使

用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。 

＃3 

　　工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，

不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条

件。 

　　成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降

低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产

出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产

成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，

大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。 

　　优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以

生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管

理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提

高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。 

　　优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，

提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为

“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生

产正常运转。 

　　提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内

部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素

质素养，充分发挥人的主观能动性。 

＃4 

　　要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多

机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班

多能化率。 

　　在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战

略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标

要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进

水平。 

　　由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒

过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓

励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生

产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之

源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己*到背水一战的程度，*到

没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足

于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几

十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很

艰难、很痛苦的。 

　　一汽在推行精益生产方式中，十分重视不断提高认识和统一思想。提出要把精益生产方

式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事，像攀登高山那

样去攀登。 

＃5 

　　在１９９４年和１９９５年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内

容。 

　　（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化 

　　过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后

提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、

财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现

生产过程的精益化。 

　　１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用

户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏

拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节： 

　　（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且

包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应

准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都

提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更

艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化

供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，

建立准时化生产体系。 

　　为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调

整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品

种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。 

　　（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把

一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

生产现场优化是实行看板生产的基础。 

　　例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一

种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达

十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更

换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的

四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式

生产打下了基础。 

　　目前，一汽本部已有５４条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。