在九十年代的全球经济战中，企业界认识到如今的顾客不会凑合接受“不错”的产品。他们因此投入巨额资金和大量时间，用於学习质量知识、培训员工的全面品质管制技能。在此过程中，企业往往彻底地改变了自己的运作方式。

　　说来奇怪，有两个互相矛盾的品质管制流派：克罗斯比（Philip B.Crosby）派和已故的德明（W.Edwards Deming）派。二者有相似之处，但本质相异、互不相容。

　　它们都强调产品质量和服务质量的重要性；对於错误，重在预防而不是纠正；提高质量可以降低成本。也一致同意：质量主要是管理人员的责任；恰当管理员工比投资技术更重要。德明的品质管制哲学归纳为十四条；克罗斯比也提出了十四步质量改进方案。

　　克罗斯比的14步质量改进方案：

　　1 最高管理层必须明确对质量的态度。

　　2。务必由部门经理组成团队，监督质量改进。

　　3 必须针对各个质量环节定出适当的衡量办法，以利於找出改进馀地。

　　4 至关重要的一点是，确定改善哪些方面收益最高。

　　5 必须提高员工的质量意识。

　　6 问题应在主管一级解决，或者上交给管理层。

　　7 应当成立质量缺陷特别委员会。

　　8 各管理层都必须接受培训，做到在实施质量方案过程中各司己责。

　　9 设立零缺陷日，提醒员工公司采用了新的绩效标准。

　　10 人人必须给自己和所在小组设定改进目标。

　　1l 应当鼓励员工向答理层反映妨碍他们做到无缺陷的任何问题。

　　12 必须对达到目标并且工作态度优异者予以公开的、非物质的奖励。

　　13 专职质管人员和质量改进团队的负责人应定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。

　　14 为强调质量改进永无止境，整个方案（1一13步）务必重复操作。

　　德明学说的14点概要：

　　1 设立坚定不移的目标。

　　2 不断改进生产和服务的各个系统。

　　3 取消量化目标和定额。

　　4，去除恐惧感。

　　5 设立领导制。

　　6 终止以金钱为主的奖励措施。

　　7 打破部门之间的壁垒。

　　8 实行在岗培训。

　　9 取消每年一度的打分或评定制度。

　　10 制定强有力的教育和自我完善计画。

　　11 抛开口号和劝诫。

　　12 不再依赖大量检查。

　　13 采用“不能容忍低质量”的新哲学。

　　14 在最高管理层创立实现转变的组织结构。

　　矛盾在哪里?只有走得近，才能看得清。

　　各有千秋

　　ITT前任经理克罗斯比1979年出版的《质量免费）（QualityisFree）一书令他一鸣惊人。他在书中普及了零缺陷概念。尽管有人会反驳说，人还无完人呢。克罗斯比却确信可实现零缺陷，只要领导有方就能促使工人达此理想目标。

　　实现质量目标的核心是塑造敬业精神。优质工作应得到表彰，在有高层领导叁加的仪式上给予奖励。管理人员要一丝不苟地确保零缺陷精神持续并光大。

　　克罗斯比的十四步质量改进方案涉及到：理解质量成本；把它作为一项管理工具；培训主管树立零缺陷标准。

　　德明30年代在WesternElectric公司开始搞品质管制，50年代应邀到日本，培训实业家采用统计方法提高产品质量。

　　德明对“改善工作态度是提高质量的关键”的提法不屑一顾，他看重的是分析和改进企业的运作体制。在他看来，85％以上的质量问题是由企业的体制，即经营方式造成的。想靠鼓励或威逼工人提高生产率、加倍细心或者更卖命来加以改进毫无用处，提高质量的真正潜力在於改变工作规则、提供培训、购买优质原料，以及改进管理人员所能控制的其他方面。

　　德明由顾客入手，提出不仅必须使顾客满意，还必须让顾客高兴。要做到这一点，管理人员务必消除工作环境中的恐惧感，让员工自由交流想法。接下来，培训经理和员工学习统计程序控制，这是一种分析和改善体制的办法。

　　德明质量学说的基础是其自然误差理论。你上下班乘坐的火车差不多每天在同一时间到站，误差不过几分钟。除了铁路工人罢工等非常事件以外，到达时间基本一致。对机师做多少次动员或给予准点奖金无助於提高准点率。必须改变的是运行体系本身，这就需要分析，包括分析与体系内员工有关的关键投入因素。

　　互不相容

　　是否该象克罗斯比所言那样，培养员工具备更佳的工作态度以实现零缺陷目标?还是用德明方式，培训员工去改善体制?为什麽不把二者加以综合?

　　要得出结论，你必须明确哪种方法更适於提高产品质量和服务质量。如果你对员工一会儿说工作态度是质量的关键，一会儿又说运行机制是质量的关键，他们会认为你头脑混乱。这麽说没错，原因是：

　　在德明看来，仅凭民工积极主动就期望实现零缺陷，那是妄想。员工再怎麽努力也超越不了体制的固有限度。克罗斯比则认为自然误差说毫无根据。

　　克罗斯比建议，公司应当利用奖励、庆祝仪式、告示以及与员工谈话等方式，时刻把零缺陷的要义作为头等大事来对待。他认为没必要搞什麽统计，员工应该齐心协力去发掘并消除产生问题的根源。

　　德明对此的看法是，告示、口号、仪式之类浪费时间不说，还是对员工智力的一种侮辱。因为他们明明知道积极的态度无助於列车正点，甚至对找出晚点原因也於事无补。德明还认为，离了统计程序控制，员工就很难追究出问题的根源，反而很可能因为对自己也糊 糊涂的系统瞎折腾而帮倒忙。

　　现在你分清了这两种质量学说的区别所在，就应该进一步深入：

　　首先，了解采用过不同质量方法的公司的情况。与他们联系，弄清楚他们在实施过程中的得失。

　　其次，再多看点有关这两种方法的资料。别只是聘个顾问，就把什麽问题都交给他。应该花时间去阅读和思考质量问题，与其他公司谈谈他们的质量计画。然後，按你自己的计画开始干吧。