一、 生产现场7S管理活动产生的背景和理论基础

　　（一） 产生的背景

　　不论是国家和政府的各级领导人，还是普通客户，不论是在工作日，还是在休息日，当他进入大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）的生产现场时，无不对整洁的厂房、整齐摆放的物料、有序的工作流程、花园式的现场发出由衷的赞叹，进而饶有兴趣地探求起企业现场管理的奥秘所在。

　　1993年10月，作为国内第一家制冷行业的合资企业——三洋制冷开业了。三洋制冷清醒的认识到：有了引进的先进技术、高精尖的制造和检验设备，并不等于企业的发展就有了保障。而面对国内外同行业企业竞争所形成的巨大市场压力，三洋制冷依靠什么才能站稳脚跟并获得更大的发展呢？

　　三洋制冷的管理者在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为：衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。因此，三洋制冷审时度势，在公司内确定了“以强化现场管理为突破口，进而带动企业整体经营管理水平全面提高”的方针。

　　为此，从开业伊始，三洋制冷首先把日本行之有效的“5S管理”引入到公司的现场管理中，遵循着“整理、整顿、清洁、清扫、素养”等方面的要求，从各方面踏踏实实地做好基础工作，并对内容进行细化分解，对引进的管理知识进行“国产化”，形成三洋制冷特有的各种管理制度，并且随着企业的发展，员工素质的不断提高，不断地把引进的国内外技术标准和优秀企业的管理经验进行消化吸收，使人本管理思想、系统论、ISO9002质量管理体系、ISO14001环境管理体系、“5S”管理等内容，逐渐地和企业自身的特点相融合，从而形成了具有创新特色，并且在不断发展和完善的三洋制冷的现场管理方法——7S现场管理法。

　　（二） 7SME现场管理法的理论基础

　　7S现场管理法是在“5S管理”的基础上进一步完善发展起来的，它是以系统论为模型，把生产现场视为一个动态的系统，以人本管理思想为核心内容，又融入了ISO9002质量体系的管理要素，ISO14001环境管理体系中的管理要素和持续改进概念，精益生产、清洁生产和安全生产的思想，现场的目视管理法，PDCA循环控制方法，CS营销战略的顾客服务理念和三洋制冷创造无止境改善的企业文化，最终形成的动态管理方法。

　　系统论认为：所谓系统，是指由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。任何一个系统，都包括输入、处理、反馈、输出四个环节，具有把输入对象经过处理变成输出成果的功能。反馈是指把输出的一部分再输入，以便同目标值相对比，及时发现偏差，加以纠正，而调节输出的过程。

　　任何复杂的系统都可以简化为一种框图：

　　（图一）通用系统模型(略）

　　如果把三洋制冷作为一个总系统，那么生产现场就是一个子系统，自然生产现场管理就是一个管理的子系统，具有系统的一切属性和特征。

　　现场是由各生产要素所构成的，现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产要素的综合管理，而人是现场管理中诸要素的核心，只有满足了员工“自我实现”的高层次追求，实现员工“自我发展，自我完善”的个人价值观，同时营造出员工“自我管理”的企业文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，才能实现以人为本的对现场进行全方位的优化，为企业管理的整体优化打下坚实的基础，进而提高企业的核心竞争力，取得市场的竞争优势。三洋制冷的7S现场管理法，实现了以“自我管理”的员工为主体，对生产现场中诸要素进行整体优化，使生产现场中诸要素形成一个自然、和谐、和睦、和顺的有机整体，已形成一个信息形象系统工程，使生产现场的诸要素始终处于受控状态，在5S管理的基础上形成了一个创新的现场管理机制。

　　三洋制冷的现场管理，已不仅仅是过去人们想象中的文明生产和清洁现场了，它已成为公司质量管理体系的坚实基础，成为环境体系的重要组成部分，成为劳动职业卫生管理的重要一环。

　　二、 7S生产现场管理的基本内涵及特征

　　（一） 基本内涵

　　传统的生产现场，除受生产制造部门的直接领导外，还必须在某种程度上接受技术、质量、设备、安全、计划等职能部门的专项管理，各部门都强调自身的重要性，导致生产现场在某种程度上成为各种利益冲突的场所，部分削弱了现场管理的功效。那么有没有一种管理方法可以有效地解决这个问题呢？

　　7S生产现场管理法就是采用系统论的方法，把生产现场作为一个动态系统来研究，是三洋制冷在原有的“5S”管理的基础上，把一些互不联系的、分散的管理理论、思想和方法，用系统论的方法进行整合，从而在企业的生产现场建立起一个新型动态管理系统，它是多种先进管理思想和企业实际情况相结合的产物，是三洋制冷多年实践经验的结晶和升华。

　　三洋制冷在推行“5S”管理中发现，“5S”虽然也对生产现场中的第一要素“人”提出很多要求，但着重研究的是对物的要素的特定管理，无法满足现场管理的整体性和综合性要求，因此必须在“5S”中融入人本管理等最新的管理思想和方法，才能满足不断变化的外部环境对生产现场的更高要求。生产现场7S管理系统，就是以“5S”管理为基础，以高素质的员工队伍为保证，以系统理论为指导思想，在生产现场建立的一种全员参加的对全部生产要素进行综合管理立体控制的管理系统。它是依据系统的观点，把生产现场的要素视为相互联系作用的有机整体，作为系统来研究和运行，从而超越了传统的单纯依靠制约型的管理模式，把强制性实施的管理制度发展成为在动态系统内员工自觉的行为，使系统内的各要素具有了“自我调整”和 “自我完善”的意识，使系统在不断自我调整中达到最佳状态。

　　（二） 特征

　　生产现场7S动态管理系统具有以下特性：

　　1、 整体性和协调性：按照系统管理的原则，追求各要素间的最佳组合，克服了多头专项管理的各自为政弊端，使系统的整体大于各部分的总和。

　　2、 目的性和反馈性：把各专项管理的目标纳入到生产现场目标管理体系中，在系统整体优化的前提下，使各种科学和技术成果在系统内得到综合运用和优化，保证生产现场始终处于有序的状态中。当出现失控情况时，要通过规定的途径进行反馈，用管理手段加以解决，及时恢复受控状态。

　　3、 动态性和开放性：动态的系统为了保持生命力，不仅生产要素在不停地运动，管理方法也需要不断调整，而且必须对外开放，和公司的职能管理部门持续进行物质和信息的交换，以便进行自我完善。

　　4、 激励性和自主性：并不是传统意义上的自上而下的管理，而是逐步过渡为员工“自我教育、自我提高、自我约束、自我实现”的自我管理机制，突出员工在现场管理中的主体作用和自我改善精神，最大限度地激励和释放员工的积极性和创造性，使系统不断得到完善，是一种互动性管理。

　　5、 可靠性和预防性：通过强有力的管理手段和员工的自主行动，不仅使生产现场能在正常状态下运行，而且能保证在非常状态下的快速有效应变，并能起到预防各种问题发生的作用。

　　三、 生产现场7S管理法的要素和相互关系

　　（一） 管理要素

　　7S现场管理法中的字母分别是“素养（Sentiment）”、“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“安全（Safety）”、“节约（Save）”、“环保（Environmental protection）”和“活动（Activity）”、的英文开头字母，也是构成7S管理法的要素。

　　三洋制冷认为，现场是由各生产要素构成的，现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产要素的综合管理，而人不仅是诸多生产和管理要素的核心，更是实施各项管理的主体。因此，只有把员工作为系统最重要的要素，去主动推动和保证系统的运行，才能在系统中的其他要素发生变化时，由人这个第一要素及时准确地进行相应的变化，推动系统的处理和反馈，使生产现场的各要素重新达到和谐统一。没有了人，再完善的系统也将失去生命力。而和人员的数量相比，高素质的员工是系统的决定性的要素。

　　因此，三洋制冷把高素质的员工作为现场管理的根本，首先对“5S”的顺序进行调整，把“素养”作为7S的第一条，纲举目张，总领其它要素，并且对各要素的内容进行了充实和新的诠释，进一步发展和完善了“5S”管理。

　　1、 素养（Sentiment）

　　在“5S”理论中，素养是最后一个步骤，其主要内容是：要努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

　　三洋制冷在管理实践中认识到：员工的素养实际上是指员工队伍的综合素质，它不仅是生产现场中的第一要素，而且是所有管理活动的核心，需要放在7S的首位。它既强调公司对员工进行各种培训教育，更注重员工进行自我学习和提高，当员工们通过7S的一个完整的循环后，其素养得到进一步的提高，更为下一个循环打下了坚实的基础。7S起于素养，终于素养，不断循环，螺旋上升，以至无穷。

　　2、 整理（Sort）

　　就是将生产现场的各种物品进行彻底清理，把区分出的无用物品清除出现场，妥善加以处理，是改善生产现场的第一步。其目的是：改善和增加作业面积，确保生产安全，提高工作效率，减少质量事故的发生率，节约资金。

　　它是第一要素人对其它要素进行管理的第一步。处于无序状态的系统要想达到有序状态，首先要由人对其它要素进行区分，最终留下对系统有用的物品，清除无效的物品，为系统的有序打好基础。

　　3、 整顿（Straighten）

　　是由人把整理以后留下的物品进行科学合理的布置、摆放和标识，关键是要总结出适合本公司特点的物品放置方法，要做到定位、定品、定量，推行标准化，尽可能实行目视管理。

　　经过整理后留在系统内的各要素，仍然处于无序状态，只有经过整顿后，被安置在能发挥作用的场所，系统才能处于稳定，达到有序状态。

　　4、 清扫（Sweep）

　　是由人彻底地将周围的工作环境打扫干净，它在传统的卫生工作基础上，着重于对设备等的点检维修，以确保生产的正常进行。清扫工作是现场每个员工工作的组成部分，要做到日常化、随时化，是在保持整理整顿成果的基础上改善现有工作，因此清扫过程又是一个发现问题进而解决问题的过程。

　　生产现场是一个动态系统，各种生产要素始终处于一种流动的状态，经过一次整理和整顿活动形成的井然有序的生产现场，经过再一次的生产活动，又会形成无序的格局，需要再次恢复正常，因此需要清扫。系统就是不断地进行着从有序到无序再到有序的循环，并在循环过程中对各要素重新进行组合协调，使系统攀升到新的层次。

　　5、 清洁（Sanitary）

　　在环境良好的生产现场，高效率地生产高质量的产品，是现场管理的基本要求，因此要通过清洁来对整理、整顿、清扫之后的工作成果进行认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁是对前三项活动的坚持和深入，是一种随时随地的工作，并且需要持之以恒，贵在坚持。

　　清洁是一种进行保持的日常管理活动，需要制定文字化的实施程序来进行工作指导并严格遵守。如果没有对系统的清洁活动，经过整理整顿等所做的努力将有可能化为水泡，因此它是系统为保持自身的稳定和有序而进行的一种自我约束，具有很强的目的性。

　　6、 安全（Safety）

　　“安全第一”是在生产劳动过程中，处理安全同其它工作关系的准则，是现场管理工作的重中之重。它是在“5S”管理所营造出良好的生产现场的基础上，建立健全各项安全管理制度并严格遵守，以预防为主，消除各种安全隐患，全员参与，确保人身与财产不受侵害，以创造一个零伤害、无意外事故发生的工作场所。

　　安全是系统的目的之一，它是通过对生产现场诸要素进行综合控制和管理，使系统处于稳定状态而达到的一种效果，而安全如果不能得到保证，则系统内的其它要素也会处于混乱状态，系统将变为失控，现场管理就无法顺利进行。

　　7、 节约（Save）

　　不仅是对整理工作的补充和指导，而且是对时间、空间、能源等方面加以合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的物尽其用的工作场所。实施时应该秉承三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考起剩余之使用价值。

　　任何系统都要追求最大的投入产出效果，这是系统的目的，现场管理系统也不例外。因此通过节约，可以保证产出效果增加，反过来又会再增加对系统的投入，使系统得以进入良性循环。

　　8、 环保（environmental protection）

　　系统是开放的，要和其它系统不停地进行着物质和信息的交换，如果系统所处的内部环境和外部环境恶劣，则系统不仅难以得到良性发展，甚至有可能步入衰退和死亡，因此环境对系统是极其重要的。

　　随着全民对环境保护问题的日益重视，环保意识日益增强，可持续发展作为人类的一种新的发展模式，得到广泛的接受和认可，而清洁生产是企业实现可持续发展的关键和先决条件，正日益被全球肯定为走向可持续发展的一种必须而不是一种任选方案，可以使企业名正言顺地在实施可持续发展中起到主导作用，处于主体地位。三洋制冷正是在生产现场通过对污染的事前预防和全过程控制，不仅使生产现场环境得到保障，而且源源不断地向社会提供环保产品，贡献于人类和地球。

　　9、 活动（activity）

　　这里具体指的是生产现场的班组管理活动，是生产现场7S管理方法的最后一个组成部分，它是三洋制冷开展生产现场管理的最重要的保证。任何组织中的工作，都必须由人来通过作业活动和管理活动进行实施，才能完成组织的目标，而活动的有效性是极其重要的。

　　系统通过输入、处理、反馈和输出四个环节对各要素进行处理，本身就是一种活动，活动贯穿系统的始终，并且通过活动来达成系统的目的。

　　（二） 各要素相互关系

　　三洋制冷在对国内外优秀企业的管理经验进行分析总结后发现，传统管理思想中计划、组织、领导和控制的四项主要职能，偏重于对现有组织系统的维持，而在某种程度上缺少通过主观努力来提高组织整体水平的职能。因此三洋制冷在1994年，提出了一个新的管理思想——改善的观念，作为企业的经营理念，用于指导公司的经营管理的工作。

　　三洋制冷认为：管理从某种程度上来说具有两层含义，一层是我们通常所说的管理，它实际上是一种在原有水平上的控制和维持，它要求各种要素不脱离控制范围，因此再好的管理，也只是在原有水平上的踏步不前。国内外许多知名企业雄风不再甚至倒闭，一个很重要的原因就是缺乏创新，管理也如逆水行舟，不进则退。而管理的另一层含义是改善，是在原有水平上的提高，是一种创新。一个优秀企业如果没有一定的创新，就不可能在激烈的竞争中脱影而出。管理和改善二者是相辅相成的，如果只有管理而没有改善，则企业的管理水平就永远无法跃升到一个新的高度；但是只注重了改善而忽视了管理，即使达到了新的水平，而因为没有相应的管理手段来控制和维持，又会从新的高度跌回到原有水平甚至摔的更重，改善的努力就会化为泡影，付之东流。

　　因此，三洋制冷在严格管理的基础上，更加重视改善工作，创造性地提出了改善的十条基本精神，并最终形成了“创造无止境额改善”的经营理念。

　　① 、抛弃僵化固定的观念。

　　② 、过多地强调理由，是不求进取的表现。

　　③ 、立即改正错误，是提高自身素质必由之路。

　　④ 、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。

　　⑤ 、从不可能之中，寻找解决问题的方法。

　　⑥ 、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。

　　⑦ 、改善的成功，来源于集体的智慧和努力。

　　⑧ 、更应该重视不花大钱的改善。

　　⑨ 、完美的追求，从点滴的改善开始。

　　⑩ 、改善是无止境的。

　　这种改善的思想和近几年来提出的创新观念是不谋而合的，它是公司活力之源泉，关系到公司的兴衰成败。

　　三洋制冷利用管理和改善思想对7S的关系进行了说明：

　　1、 人是系统中的第一要素，高素质的员工是管理和改善活动的主体，因此素养是7S的首位和根本。

　　2、 整理和整顿活动是对现有状况的改进和革新，是在原有基础上的提高，是一种改善活动。

　　3、 清扫和清洁是一种维持活动，是对改善成果进行保持的管理活动。

　　4、 安全、节约和环保是管理和改善活动的目的和成果。

　　5、 活动是一种载体，它是高素质的员工通过整理、整顿、清扫、清洁等活动方式，对生产要素进行管理，最终达到产量、质量、安全、成本、环保等与其效果。

　　四、 7S现场管理法的主要观点和内容

　　1、 高素质的员工是现场管理的主体和决定性因素

　　在生产现场的各构成要素中，人是第一位的，是现场管理的主人。离开人的因素，现场管理将成为无源之水。这个道理一说就明白，但是为什么许多企业的现场管理难以达到预期的目的呢？在绝大多数企业中，由于受到各种主观因素的制约，实行的是自上而下的强制性管理，员工只是被动性地接受管理，很少能够把个人的潜能发挥出来。领导者一般都有调动员工积极性的心愿，但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而主动激发出来，也就难以达到预期的目的，这就是人们常说的知易行难的道理。

　　三洋制冷根据现代管理理论的相关思想，把西方管理学家马斯洛的“需求层次轮”活用到生产现场管理中，在员工的物质需要得到基本满足的前提下，通过各种激励手段，满足员工“自我实现”的高层次追求，以调动员工的工作积极性，从而主动发挥出个人的潜能，使现场管理从过去单纯的自上而下的强制性管理，转化成在现场管理系统整体目标要求下，强化员工参与意识的“自我管理”的双向交流互动式管理，从而把现场管理水平提升到了一个新的高度。

　　2、 现场就是市场，市场就在现场

　　在传统的市场经营观念中，销售主要是业务员的工作，和其它部门关联不太大。前几年推行全员营销时，又走上了另一个极端，各个部门都去跑市场搞营销，好像不如此就是不支持营销工作。三洋制冷从大市场的观念出发，认为从某种意义上来讲，现场就等于市场，市场经济下的市场竞争就是现场竞争，生产现场管理的好坏直接决定着企业的竞争能力，而干好本职工作就是对营销工作的最大支持，进而在现场管理上提出了一个全新观念：现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场”，把现场和市场有机地结合起来，对现场管理的理论进行了一次升华。

　　三洋制冷对现场管理的认识也是不断加深的。1994年4月的一个星期日，山东济南第二机床厂的一位副厂长和随行人员在到达大连后，突然通知公司的销售人员要到公司参观。当参观完生产现场后，这位副厂长对公司的销售人员说，我们可以签合同了。已经做好了进行又一轮艰苦谈判准备的销售人员感到非常惊愕，因为前期的谈判并不顺利，这其中有何奥秘呢？销售人员百思不得其解，事后向肖总经理做了汇报。5月份，肖总经理在回访该用户时，不经意地向对方询问了此事。这位副厂长笑着说：在访问贵公司前我们也参观了其它厂家，日本三洋的制冷技术在世界上处于领先地位，这是总所周知的，但是三洋制冷并不是日本三洋，虽然引进了先进技术、原材料和先进设备，但如果管理不行，还是不能保证生产出高质量的产品来。但是我到你们的现场看过后，我就放心了。作为一个企业管理人员，我明白一个整洁有序的现场意味着什么，我对贵公司的管理和质量非常有信心，接下来签订合同就顺理成章了”。

　　肖总经理返回公司后，把这件事的前因后果告诉了全体员工，大家受到了极大的震动。在此之前，虽然从日本引进了“5S”现场管理方法并强制推行，但员工们并不理解，认为只要把产品干好就可以了，何必花大力气去改进现场管理呢？因此在执行过程中并不情愿。而通过这件事，员工们认识到现场管理对市场开拓的意义，进而在进行生产工作的同时，努力进行“5S”活动等现场管理工作，而公司也在推行过程中，提出了“现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场”等口号，使市场和现场有机地结合起来。

　　3、 “5S”只是对现场管理的最基本要求

　　起源于日本的5S管理，是为现场服务的，他是一种研究人、物、现场三者关系的一种科学方法，研究的目的是为了安全生产、文明操作，提高产品质量和生产效率，规定物品和场所的结合方法、程序和规范化，是对物的特定管理。但是正因为5S偏重于对物的管理，对于生产现场中的其它要素特别是员工这个第一要素有所忽视，因此只能保证生产现场处于一个基本良好的状态，并不能完全满足现场管理的总体要求。但它为其他管理打下了良好的基础，进行其它管理活动可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在“5S管理”的基础上形成的7S现场管理法，确保了生产现场其它管理的有效进行。

　　三洋制冷的现场员工们在工作实践中，进行了多次创新。制造一课异型切割班所发明的“零部件摆放一次定位法”就是一例。异型切割班组，在切割工件的过程中，发现切割厚的部件经常有飞刺，影响产品质量，不得不进行再加工打磨处理，既影响质量又增加工时，于是该班组的QC小组面对这一难题，经过反复调研和试验，终于发现是切割机的光电识别系统，在对白色图样，黑色背景的识别时，因图样平台易于被灰尘导致识别误差，而影响切割质量，于是他们提出了黑白颠倒的改进方案，从而成功地解决了这一质量难题，并荣获大连市优秀质量管理小组光荣称号。

　　制造二课蒸气高温再生器班也不甘人后，从拍摄于日本某厂家的生产现场中的工具摆放的照片中受到启发，根据工具使用频率，在工作场所的旁边竖起一面工具看板，把各种工具固定在工具看板上，不仅解决了工具乱放的问题，而且有效地利用了空间，扩大了生产面积，制造部在发现了这个新改进之后，立即组织生产现场的全体员工来参观，在推广该班经验的同时，又对工具看板的放置位置、规格尺码和形状等提出进一步的要求，总结成为“工具看板立体悬挂法”，使工具看板成为外来客人参观生产现场的一道亮丽的风景线，成为一大景观。而其它员工在学习了该班的经验后，又进行了进一步的发展，把电焊机的送丝机构小车改装成可盛放物品的抽屉形状，放置一些较小的工具和辅助物品；把四面空荡的工作台四面焊接成一个储藏空间，内置较笨重的工具和工装，形成了“工具内部储藏法”。通过这些改善工作，使现场整理整顿工作达到了一个非常有序的程度。

　　而正是由于这些日常的管理和改善工作的量的积累，才使三洋制冷的现场管理逐渐形成质的突破，经得起任何形式的检验。

　　1994年9月13日的早晨，正当肖永勤总经理主持召开部长会议时，总务部的秘书匆匆走了进来，说开发区管委会有紧急通知，总经理助理王东接完电话后告知大家，国务院李鹏总理将于今天视察本公司。经过暂短的准备后，李鹏总理等各级领导在下午视察了公司，并对生产现场给与了高度评价。事后，有的领导问肖总经理“你们怎么准备得那么好？”，肖总经理回答，“我们基本上就没有准备，我们平时就是这个样子”从这件事上，开发区有关领导认识到三洋制冷的现场管理水平，认为代表了开发区企业的形象，因此经常安排外来客人到公司参观。

　　4、 “创造无止境改善”的经营理念

　　根据ISO14001环境管理体系持续改进的精神及PDCA循环的要求，结合三洋制冷“创造无止境的改善”的经营理念，三洋制冷认为：现在的一切不是最好的，还有改善的余地，需要从小事做起，从本岗位做起，以员工不断进行的具体的改进作为量的积累，获得现场整体化和规范化的质的提高。

　　三洋制冷认为，系统只有不断地进行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在现有的基础上不断地进行自我创新，才能向更高的层次迈进。

　　三洋制冷开业以来，始终在现场管理上下功夫，已经逐渐把“5S”活动变得日常化，随时化，而不是在有领导和客户参观前进行应付检查式突击清扫。

　　由于三洋制冷现场管理非常出色，不仅受到各级领导和用户的好评，更受到合资双方总公司的高度评价。中日合资单位冰山集团张和董事长对集团下属企业说：“你们没有必要舍近求远，到国外去考察现场管理，只要到三洋制冷去学习就行了。学不到精髓，就先模仿再领会。”，并在集团内部开展了“大连学冰山，冰山学三洋制冷”的活动。而正是由于各兄弟企业的互相学习互相促进，又推动了三洋制冷的现场管理提高到更高水平。

　　日本三洋电机的井植敏会长等高层领导每年都要到三洋制冷视察，对三洋制冷的现场管理水平赞不绝口，认为仅就现场管理而言，已经超过了三洋总公司的空调事业部，不仅批评了事业部的干部，还要求他们派人到三洋制冷学习，提高事业部的管理水平。事业部的干部承受了很大的压力。

　　1997年，兼任三洋制冷董事长的事业部新领导走马上任了，有一次在大连的会上他不无神秘地对肖总说：“下个月你到事业部来时，我要你感到吃惊”。在肖总经理到达事业部后，董事长陪同肖总经理来到事业部的现场，只见事业部仿照三洋制冷的现场管理已初见成效，这时董事长拉着肖总来到了一个电子显示屏前，“欢迎肖总经理到事业部参观指导”的日文不断地循环滚动。“这个你没有吧！”，董事长得意的说。肖总经理回到事业部办公室后，立即打电话把所此事告诉了总经理助理王东，并做了具体布置。三天后，三洋制冷的日方副总经理把电话打到了董事长接完电话后办公室，董事长立即找到了仍在事业部访问的肖总经理，不无钦佩地说：“肖总，你真行！我刚刚得到了消息，三洋制冷也安装上了电子显示屏，而且档次更高”。三洋制冷就是这样永不满足，不断地对自身工作进行改善。

　　1997年8月中旬，三洋制冷在通过ISO14001环境管理体系的认证后，立即组织部分骨干员工专程去参加了青岛海尔公司。在海尔工业园里，三洋制冷对海尔的“日事日毕，日清日高”的管理法有了更深刻的认识，并找到了自身的差距，但大家并不气馁，认为别人能做到的，我们经过努力也能够做到。参观回来后，肖总经理亲自主持了座谈会，大家从各个方面进行了对比，找出了差距和努力方向，并付诸实施。经过一个月的努力，到10月份，再次到三洋制冷参观的人无不惊讶于三洋制冷现场的巨大变化，但只有三洋制冷的员工才知道我们付出了多么巨大的努力，因为在学习海尔经验同时，结合本公司的具体情况后，在某些具体环节上已经超过了赶超目标。

　　5、 整理和整顿是破旧立新的主要手段

　　整理和整顿是一项连续性很强的活动，把它们割裂地来进行，常常难以达到良好的效果。特别是在刚开始推行“5S”活动时，效果比较明显，以至于生产现场的员工们用“整理整顿”来代替“5S”的称呼。

　　制造二课筒盖班是为制造三课上下筒体生产提供筒体部件的班组，在活动开始之前，不严格遵守《生产制造计划》，经常提前较长时间，把完成的筒盖送到下道工序旁放置起来，放置时间的长短和本班无关，造成积压，给下到工序增添的很多麻烦，也造成了不必要的争论。

　　在推行“5S”活动后，筒盖班认识到存在的问题，他们积极地和上下工序协调，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把筒盖吊调装到正在组装的产品上，真正做到了恰值其时的准时生产，为下道工序提供了极大的方便。

　　制造部管理人员在发现了这一可喜的变化后，并不以此为满足，而是积极引导员工们进一步提高工作水平，及时引入“准时制生产方式（Just in time）”，即在指定的时间，把必要的零部件按指定的数量送到下道工序的指定位置，从而真正实现了按用户需要而进行生产，同时这种准时制生产管理思想又反过来促进了现场管理，起到了进一步的推动作用。从1999年开始，全公司正在推行ERP（企业资源计划），不仅在生产现场的组织上使准时制生产得到进一步加强，而且向上下两方面延伸，产成品发货和外协外购件也正在实行这种生产经营方式，从而使公司的竞争力得到进一步的提高。（待续）