续上）

　　6、 清扫和清洁是对整理整顿成果的保证

　　经过整理和整顿后，生产现场从无序走向有序，但只有不断地保持下去，对现场管理才真正有意义。

　　清扫就是一种保持手段，通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。

　　在进行工作时，容易造成过度清扫的情况——即清扫时间和正常时间相比过长，影响了工时利用率的情况。在1995年推行“5S”活动时，就多次出现类似情况。为此，制造部管理人员在现场看板上连续发表了多篇文章，《今天几人没上班》就是其中之一，文章用数字向员工说明了下班前提前扫除的危害，并在随后制定的《制造部生产现场管理规定》中，对清扫时间等作了进一步详细规定，而员工们也从中吸取了教训，由住宿员工利用部分业余时间进行班前和班后的清扫工作，确保了工作时间。同时，针对集中清扫费时较长的问题，制造三课上下筒班的员工又提出了“即时清扫法”——在某项工作完成后，利用三分钟立即清除周围的杂物，还可避免污染的扩散，使“5S”由日常化顺利地过渡到随时化。

　　在对设备工装进行日常维护保养工作中，员工们把ISO9002质量管理体系和ISO14000环境管理体系中地要求和生产实际结合起来，由原来分别填写的两张点检表格，经过员工的合理化议案活动的建议后，顺利地合并为一张表格，并增添了一些不在标准要求范围内但行之有效的项目，既提高了设备工装维修保养得水平，又减少了点检时间，最终确保了以良好状态的设备来进行生产活动。三洋制冷就是通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式，使设备的“零故障”成为可能。

　　清洁是一种标准化活动，它是把整理、整顿、清扫等活动中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下来，并要求全体员工加以遵守。正是由于清洁工作的持续进行，员工们才有章可循，认真执行技术工艺、操作规程，管理规定等规章制度明，使生产现场的生产、质量、安全、成本、效率目标的实现得到可靠的保障。《制造部生产现场管理规定》就是总结员工们现场活动的各项成果后，经反复修订完成的，用于进一步规范和指导生产现场的管理工作。

　　7、 安 全

　　生产现场是企业安全事故的多发区，还是安全生产的重点，安全生产是生产现场管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行为和物的不安全状态而造成的，如果能有效的预防和解决这些安全隐患，就可以使安全事故的发生降低到最低。

　　制造二课的蒸气高温再生器班和制造四课的上下筒班，由于共处于一个生产现场，使用同一台桥式吊车，吊车工由制造四课管理。1997年的某一天，二个课长因工作纠纷来找制造部长解决问题：二课课长说四课的吊车工不配合二课员工的生产作业，拒绝吊装。这可是一件从没有发生的事情，制造部随即找到相关人员进行了原因调查，了解到真正的原因是：刚开业时，公司由于安全生产的基础工作较薄弱，是由日方进行的吊车指挥手势的培训，和国内的手势有所不同，而随着新员工的不断入厂，手势不统一的问题逐渐凸现出来。四课的吊车工是一名新员工，当他看到二课员工的日式指挥手势时，从安全责任心的角度，拒绝不规范的指挥手势，从而引发了本次争执。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全体员工大会上对该名吊车工进行了公开表扬，然后在整个生产现场推行国内统一的手势，杜绝因手势不统一而带来的安全隐患。同时为了使效果更加显著，把吊车手势的正误均拍成照片，粘贴在安全看板上，起到了目视管理的直观效果。而各课在此基础上，又把各种不安全行为和状态也拍成照片，以作警示使生产操作得到了进一步规范化。

　　制造三课组合班在寻找安全隐患时，发现电焊机的焊抢风带等拖在地上，人员走动时经常拌脚，有一定危险性，他们在试验过用蛇皮管固定在地面上因工作场所移动而效果不佳后，经认真分析和设备部门的协助，最终使风带和送丝机构通过空中的悬臂机构送到工作场所上空，既解决了安全问题，又解决了现场拥挤的问题。

　　为了进一步搞好安全生产工作，员工们在上岗会上高呼安全口号，在下岗会上指出当天存在的安全问题，违章操作随时有人制止，并在现场设置了“安全生产事故”的醒目提示。

　　三洋制冷不仅在日常管理活动中，把安全工作放在首位，而且从系统管理的角度出发，真正实现了“预防为主”的安全管理工作。

　　三洋制冷认为：要想使系统保持稳定的状态，不发生安全事故，首先要使生产现场和现场管理这两个系统达到圆满的配合，通过7SEA的管理手段，使现场中的各要素处于稳定的状态，努力消除不稳定的因素，这是安全工作的一个重要前提。

　　仅仅依靠现场系统还无法确保安全生产工作，还需要公司工系统和至恩公部门的专门系统的支持，齐抓共管，才能使安全生产工作真正落到实处。

　　8、 “零浪费”的成本管理思想是节约工作的指导思想

　　企业间的竞争是综合实力的竞争，是一项长期的竞争，这就对企业的可持续发展提出了非常高的要求，而没有利润的企业不仅不能为用户提供良好的持续服务，并进一步回馈社会，而且连生存都会成为问题。从这点看，和利润直接相关的成本就成为竞争的重要一环。

　　根据最新的管理思想，从设计、制造到售后服务，企业的各个环节都和成本密切相关。三洋制冷在学习国内外先进管理思想的同时，结合本公司的情况，提出了一个创新的管理思想——“零浪费”的成本管理思想。

　　这里所提到的“浪费”和大家日常所谈论的“浪费”有着截然不同的含义，是一个全新的概念，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均被视为浪费。“零浪费”的思想，就是把不能直接创造出价值的活动减少到最低限度，从而最大限度地提高效率的一种管理思想。

　　三洋制冷高度重视产品成本，把降低成本写入企业的方针目标之中，以“零浪费”的思想作为成本管理的指导思想，并在实际工作中认真推行。

　　三洋制冷不仅对通常所采取的降低成本的方法：如扩大产量、推行国产化、降低工时、提高材料利用等给予高度重视，更重要的是，他们把这一指导思想贯彻到公司经营管理的每个环节、每个部门。在实际工作中，眼工们从一滴水、一滴油和一个焊条头抓起，积少成多，使工作落到实处。

　　他们正是通过这种逆向思维的方法，从许多司空见惯的是物中寻找出一般人不太注意的问题，并通过小组活动的形式进行研讨，以合理化建议的方式把成果提交给公司和有关部门，不断地改善自身工作。

　　由于“零浪费”的思想正在融入公司全体员工的思想中，并落实在行动上，使产品的成本有了明显降低，使三洋制冷在竞争中立于不败之地。

　　9、 现场管理无小事

　　因有企业旧有的现场管理模式中，由于对现场的综合管理差，经常在某些方面出现漏洞，忙于事后补救，属救火式管理，导致对无暇顾及潜在的问题和隐患。而三洋制冷从系统的角度来看问题，他们认为：现场中的各生产要素哪怕出现微小的异动，都可能隐藏着危机，有可能会对系统的稳定带来不良影响，需要及时给予关注和采取对策。现场管理无小事，如果不对小事加以重视和预防，小事就会发展成大事，就会给工作带来损失。

　　三洋制冷在开业之初，员工素质参差不齐，生产现场管理比较混乱，管理人员忙于到处救火，背离了现场管理的主要目的。通过及时总结和反思，三洋制冷人决定从小事抓起，来促进现场管理水平的提高。

　　1993年10月刚开业时，由于抽烟的员工非常多，而且素质较低，缺乏严格的约束，现场到处是烟头，对企业形象、安全等方方面面都造成不良影响。公司领导审时度势，决定以此为突破口，狠抓现场管理。为此，制定了相应的管理制度，规定生产现场实行禁烟，只允许在休息室里吸烟。经过较长时间的宣传和执行，在年底之前基本达到了预期的效果，并在相关制度的保证下一直持续下去，不仅以此为契机使现场管理得到了保证，而且获得了另一个意想不到的效果，部分烟民每天抽烟数量减少甚至有人因此戒烟，有利于身体健康。

　　另外一件事是厕所大便，1994年初，公司的保洁员向制造部管理人员汇报，现场的卫生间的大便池里发现大便不冲的情况。在对情况进行初步了解后，制造部决定，生产现场立即实施停产，让制造部全体员工都到卫生间进行参观，让大家切身体会一下其中的滋味。然后在制造部部门大会上宣布，制造部上自部长至普通员工，自罚200元到50元不等，合计约2700余元，待到找出肇事者或者二个月内不再出现类似问题后再补发。事情传开后，制造部员工的压力很大，因为不仅牵涉到员工的经济利益，更关系到制造部的荣誉。当然，制造部有一部分员工对部门的自罚决定不理解，认为没抓到是我为什么要罚我，而更多的员工则知耻而后勇，认为这是本部门的耻辱，但以本部门员工的素质不可能出现这类问题，认为很可能是外协厂人员干的，而让制造部背了黑锅。因此，一些在靠近现场卫生间附近工作的部分员工自发组织起来，一遇到外协厂人员从卫生间出来后，立即进去检查。某日，终于抓到了一个外协厂人员大便不冲的证据。制造部在确认事实无误后，立即把扣发的奖金返还给员工们。事后，有的员工不无调侃地说：扣的钱乘飞机去深圳大完便，再乘飞机返回也足够了。但通过这件小事，不仅使员工们提高了荣誉感，增强了凝聚力，更为今后推行现场管理打好了基础。

　　制造部就是通过在现场抓住这些类似的小事，不仅降低了重大事件发生的可能性，而且从这些小事的改变进行了量的积累，逐步达到了现场管理水平的质得提高。

　　同时，制造部也不仅仅以小事的解决为满足，而是对所发生和解决的众多的小事进行分析，从中寻找出规律性，以预防小事的发生。就是这样，通过对一件小事的管理，才使三洋制冷的现场管理水平达到目前的高度，并在继续提高中。

　　10、 清洁生产和绿色工序

　　所谓清洁生产是指将综合预防的环境政策持续用于生产过程和产品中，以减少对人类和环境的风险。三洋制冷于1997年在同行业率先通过ISO14001环境管理体系认证之后，并不以此为满足，不仅获得了环境标志产品的称号，而且进一步在生产现场推行清洁生产，创建绿色工序，从全新的角度去诠释了现场管理的内涵。

　　1994年，制造一课机加工班在进行例行的地面扫除时发现，摇臂钻床等加工设备周围的地面因长期被切屑液侵蚀，虽然每天都进行清扫，已经出现了一些不良迹象，联想到国有企业的生产车间有机加工设备周围地面的又脏又粘的状况，几位员工非常焦急，决不能让类似的情况在三洋制冷的生产现场重演。他们经过多次研究后，从日本进口的数控机床的档液板中得到启发，自行设计和加工了摇臂钻床切削液防护板，安装在设备上，有效地防止了切削液飞溅在地面上，保护了生产现场的环境。一次，原机械工业部包叙定部长在视察三洋制冷的生产现场时，一眼就看到了这个改进，连声夸赞“改得好！”并认为这个改进应该通知摇臂钻床的生产厂家——沈阳中捷友谊厂，以进一步搞好环境保护。

　　三洋制冷在开业之初就以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，把“贡献于人类和地球”作为企业口号，生产取代氟里昂产品的无公害产品—溴化锂吸收式制冷机这一环保型产品，给中国制冷行业及产品带来了突破性的发展，使中国制冷行业实现了二十年的技术跨越，从七十年代直接进入到九十年代，达到了国际领先水平。

　　1996年下半年，三洋制冷在同行业首家通过ISO9002质量管理体系的认证后，并不以此为满足，又马不停蹄地投入了ISO14001环境管理体系的建立工作之中。

　　国家环保总局华夏审核认证中心的培训老师，在到三洋制冷进行培训时，当对公司的情况进行了初步了解并参观了生产现场后，非常兴奋地对公司领导说：“贵公司的企业宗旨和环境管理体系的要求在某种程度上是不谋而合的，而且生产的是环保型产品，整个生产现场也基本上符合体系的要求，我对贵公司顺利通过体系认证时非常有信心的。”肖总经理回答道：“认证并不是目的，我们希望通过企业的努力，为环境保护贡献一份力量。三洋制冷在95年就提出了三个共存的思想：企业发展与国家发展和社会发展共存；发展与地球环境共存；企业与劳动者共存。公司取得了良好的经济效益，回馈社会与环境是我们义不容辞的责任。”

　　在现场环境管理体系的建立和实施过程中，员工们开始觉得非常麻烦，为什么对垃圾还要进行分类？为什么切削液要装在筒内回收？原来卖给乡镇企业作燃料的废油为什么要回收处理？等等。但是经过培训教育后，员工们很快地认识到环境保护的重要性，并在实践中创造性地提出和采用了新方法。

　　垃圾要分类存放，那么多的垃圾车存放在现场即占用车间面积，又有损企业形象。不要紧，员工们有办法，他们把垃圾车内部做成若干小格，按照文件的要求对垃圾进行分类存放，而外部则进行了一番造型，你看问题不就解决了吗！铁屑在运输过程中，残留的油滴会滴到地面上。看我的，在现存的铁屑箱上钻上过滤孔，油滴自然会流到下面新增的储液箱中。水压试验用的水排放到下水道内太可惜了，员工们模仿电影《地道战》中的解说词：水是宝贵的，应该让它回到原来的地方。做一个小水车，让水返回原来的冷却水塔中，循环使用不就行了吗。现场的员工们就是这样采取了各种各样的方法，把体系的相关要求落到实处，并和现场的工作巧妙的结合起来。他们在公司实行清洁生产的要求下，立足于本岗位，进行创建绿色工序的活动，通过改进操作工艺，强化工序管理，最大限度的节约能源，降低消耗，减少污染物的产生量和排放量。制造一课机加工班不仅做好本工序的工作，他们发现铁屑虽然经过了滤油处理，但铁屑在运输到车辆的过程中，仍然会有少量的油滴滴到现场的地面上，因此他们要求运输厂家在吊装过程中，在地面上铺设塑料布，以解决这一问题。通过公司和员工的共同努力，在生产现场的环境管理方面，成功地实现了污染的全过程控制。

　　11、 班组管理是现场管理的基础

　　三洋制冷的高水平现场管理是靠什么保证？“创造无止境的改善”的经营理念？高素质的员工？严格的管理制度和科学的管理方法？这些都是非常重要的原因之一，但是如果没有强有力的班组管理作为现场管理的基础，想达到高水平的现场管理是不可想象的。

　　三洋制冷认为：班组是生产现场的最基本的组织单位，只有班组管理搞得好，才能为良好的现场管理打下坚实的基础。因此，除日常管理外，三洋制冷在生产现场组织了多种多样、丰富多彩的班组管理活动，如上岗会和下岗会，并把QC小组活动、ZD零缺陷管理活动等融入其中，取得了良好的效果。

　　①、 班长的重要性

　　公司的精神是否能得到顺利贯彻执行，管理人员显得非常重要，而班长作为兵头将尾，就是负责把上级的指导准确传递到细胞——员工并且确保执行，并把员工的需要和现场的基本情况及时反映给上级，是双向沟通的一道桥梁。一个优秀的班长，可以使一个后进班组变为先进，并发出巨大的能量，而一个能力低下的班长就好比一只绵羊带领一群老虎，总是灰头土脸。因此，制造部首先抓好班长的挑选和任命，走上班长的岗位，并进行各种形式的持续不断的培训，如出国研修、开发区组织的班组长学习班、质量管理小组骨干培训等，并定期进行岗位轮换，以培养全面能力。在进行培训的同时，又根据《制造部考核管理规定》，每月对班长的工作表现和成绩进行打分考核，并进行排名，对表现较差的数名班长实行“末位淘汰”，并从当年度表现突出的员工中选择出新班长，优胜劣汰。对于不胜任的班长，也不是一棒子打死，而是安排到能发挥出能力的岗位上继续使用。例如，一位1994年入厂的老员工，技能良好，在加入公司之前在某国营企业担任过工段长一级的基层领导，有一定的管理经验，但在1995年初开始担任班长职务后，由于受国营企业旧管理思想的影响，不能适应公司对现场管理的要求，没能带领全班完成上级交给的任务，因此被免职，但他在员工的岗位上却表现良好。而制造三课一位姓佘的员工，在1995年入厂后，由于表现出色，也在1996年初被任命为班长，却能把本班员工团结一致，以良好的业绩连续三年夺得年度“优秀班组”的锦旗，，自己也多次被评为公司的“标兵员工”。2000年初，该班长被调到一个后进班组后，通过细致的工作，在全班员工的共同努力下，又连续几个月完成部门交给的任务，受到上级的多次表扬。

　　②、 以班组为单位的各种小集团活动

　　三洋制冷开业后，在继承国营企业广泛开展的“合理化提案活动”和“QC管理小组”后，还引进了美国质量管理学家克劳斯比发明的而在日本得到广泛应用的“零缺陷质量管理”，在全公司大规模地推行小集团活动，但这种活动和国营企业的有着显著的不同，国营企业的提案活动，最终常常是一种流于形式的向“别人”提的活动，员工把存在的问题向上级和技术人员提出后就不管了，解决问题使其他人的事，和自己无关，成效不大，而三洋制冷要求员工在开展活动时，要立足本岗位，把和自己密切相关的本岗位存在的问题提来，并努力依靠本人、本岗位、本班组的力量加以解决，最终自身受益。这种向自己提问、自己解决、自己受益的活动方式，有效地克服了原有的弊端，取得了实效，是三洋制冷对“合理化提案活动”的进一步发展和完善。

　　在全员参加的“合理化提案活动”的基础上，针对员工提出的比较重大的问题，组成以班组为主的课题小组，开展“QC小组活动”，从1995年以来，以生产现场员工为主体的课题小组，连续获得大连市和辽宁省优秀QC小组的称号，并于2000年6月更上一层楼，荣获国家级优秀QC小组的关荣称号，既为生产现场管理做出了贡献，取得了良好的效益，还为公司争得了荣誉，公司也因此从1999年开始获得“辽宁省QC小组活动优秀推进企业”得称号。

　　从日本引进的零缺陷质量管理活动，经过员工的共同努力和实践，并经制造部管理管理人员的总结和升华，最终形成了“零缺陷的质量管理”、“零库存的生产管理”、“零浪费的成本管理”、“零伤害的安全管理”、“零污染的环境管理”、“零故障的设备管理”和“零投诉的服务管理”等管理思想，作为现场管理的指导思想，并为企业文化建设做出了贡献。

　　③、 丰富多彩的班组管理的方式

　　在进行具体的班组管理活动中，除了继承国营企业的“上岗会”、“下岗会”外，在形式和内容上都有所创新。例如，安全生产是上岗会的必备内容，当班长布置完当天工作时，由员工每天轮流带领全班高呼安全口号，而内容和本班的具体安全工作内容相关。同时，每月定期组织上岗会评比，由现场的其它班长对上月评比优秀班组的上岗会进行欢摹，互相学习，互相促进，共同进步。仿照制造部推行的“课长值周制”，在课内实行“班长值周制”，协助课长工作，每月规定一周，由员工推举一名优秀者担任“一周班长”，协助班长进行班组管理，既提高了班组管理水平，由锻炼了骨干员工，进行了人才储备，近两年来新任命的几名班长，就是通过这种方式而走上班长岗位的。

　　12、 不断的持续改善是提高现场管理水平的动力

　　三洋制冷独创的“改善十条基本精神”，闪烁着智慧的火花，蕴含着深刻的哲理，而这也是现场管理水平不断提高的根本动力。

　　三洋制冷认为：一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始，改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。三洋制冷的现场管理活动已经反复地证明了这一点，并将被今后的管理活动所继续证明下去和不断完善下去，指导三洋制冷的包括现场管理的企业经营管理不断地跃升到新的高度。

　　作者：肖永勤，总经理； 王东：副总经理

　　徐新跃，大连理工大学MBA，高级工程师，现任大连三洋制冷有限公司生产管理部部长，职责为：公司生产经营相关联工作的计划、组织、控制、协调、监督、检查和考核的总负责。