丰田汽车公司是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田公司那样好。这是为什麽呢?这在很大程度上要归因於丰田那传奇般的高效的生产运作体系。

　　一、丰田公司的一切不设防

　　汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业，然而在65岁的奥田硕社长接任公司总裁职务後，在这位进取性强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理酒井进二说：“他的观点是快，快，快，在1999年10月举办的两年一届的丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌───奥田硕站在穿着和服的丰田美女模特之间，向叁观者炫耀10多种新型样车和3种新款成品车型，数量之多远远超过其他汽车制造公司。一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：“这家公司把别的公司都抛在後面了。”实际上在世界各地都已经能看到新丰田的种种迹象了。奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据的市场份额从目前的38％增加到40％以上，不过它现在仍然遥遥领先於第二位的日产汽车公司，日产的市场份额为22％。丰田还占据了东南亚21％的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。在美国，丰田的佳美（camty）轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车公司之後，占8％的份额。唯一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争。丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立的第二个装配厂的地址。

　　丰田的这一切喜人的成绩究竟从何而来?在美国肯塔基州乔治敦的规模巨大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待50多位来自美国各个汽车公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的叁观者都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司偷看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田生产体系不仅用於制造业务，而且几乎用於丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。公司负责人对展示这一切并不在乎。当然在内心深处，他们知道叁观者看到的丰田生产体系的技巧───传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。

　　二、完备井然的生产体系

　　丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在3×5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克 达普莱把它描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，5岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大於它的实际作用。丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计画、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那无所事事。

　　在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。工人们以以下4条为工作原则：清扫、分类、筛癣整洁。由於没有零件库存，供应商和工人都受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计画，则要加班，一个环节出现薄弱会使整个系统瘫痪。2月份日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产立刻停顿，一直到其他70自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又後退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最後存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司，他说：“丰田真正的力量在於它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。”

　　三、产品开发快中求变

　　同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。在90年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度，所以两年前公司重新把工程技术人员分成3组───前轮驱动车组、後轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同专案比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：“在权衡产品的统一和分化地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出色，比其他公司都好。”改组工作由负责研究与发展的常务副总裁、63岁的和田昭洋主管。通过成立3个组，和田实际上把权力从丰田公司富有传奇色彩的SHUSAS（权力巨大的总工程师）手中夺了过来。这些总工程师曾被视为丰田系统的核心，人们责备他们互相竞争，造成新型号成本过高，过於复杂。此外，和田说：“总工程师们往往模仿已经投入市场的型号，而不是自己创新。我喜欢不过分注意市场声音的人。”1994年丰田推出的受欢迎的RAV4多用途运动型汽车体现出了创新精神。它不同於当时市场上其他任何多用途运动型汽车，用的是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻，开起来比较舒服。丰田公司使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。多数汽车公司按顺序开发类似的型号。先设计CAMTY小轿车，然後设计CAMTY小客车。这样可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。但是丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几种不同的方案。和田说：“我们劝人们看看其他项目以简化研制过程。他们可以互相学习失败和成功的经验。”麻塞诸塞理工学院的库苏马诺认为，专案重叠使丰田公司从设计到投产的时间可以节省15％，工程设计时间可以节省50％。但这种新的方式下，丰田公司的高产似乎无与伦比。在过去两年，它推出18种新车型或重新设计的车型，其中包括新的Cotolla，在日本、欧洲和美国有不同的型号。几种日本车型，如Picnict和Cotolla Spacio，从批准设计到投产只用了14个半月的时间，大概创下了业界的纪录。和田说，丰田在过去4年中的制造产量增加了一倍，而开支预算只增加了20％，这种成绩令人吃惊。

　　四、积极的技术改造和完善的零件供应

　　除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭乱。去年12月，丰田成为日本第一家出售成批生产的混合型发动机汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，後者使汽车保持行驶速度。由於发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶66英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。不久前，丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大为吃惊。1998年款的Cotolla汽车120马力的发动机比以前少用了25％的零件，重量减轻了10％，燃料利用率提高了10％，价格则大大降低。公司没有透露所有细节，但人们知道它取消了几个支架，把它们与发动机铸在一起，另外还合并了几个电子感测器。这些变化以及日元对美元的汇率非常有利的下跌，使1998年款Cotolla汽车的价格比1997年款令人意外地降低1500美元。任何一家汽车公司也不能生产自己所需要的一切，丰田当然也不例外，它对外部供应商的依赖甚至超过其他大多数公司，它自己生产30％的汽车零件。然而几年前，丰田公司就开始把供应商作为丰田生产系统的一个组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系，并且还推出适时交付零件的制度，这一经验已经传播到了其他行业，丰田公司还通过让供应商充分叁与它经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系。

　　沃顿学院研究丰田供应商的管理学助理教授杰佛瑞 戴尔说：“丰田意识到，它的周边企业最薄弱的环节决定了汽车质量的好坏。它有意识地把丰田与供应商交流知识的做法制度化，使整个集团更快地学到东西。”丰田公司在日本自己的後院培养供应商，从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。丰田的独立供应商离公司的装配厂平均只有59英里，每天可送8次货。相比之下，通用汽车公司在北美的供应商离服务的工厂平均427英里，每天交货不到2次。结果用库存占销售的百分比衡量，丰田及其供应商的库存只有通用汽车公司的四分之一。据戴尔的估计，如果通用汽车公司的效率像丰田汽车公司那样高，它每年可节省5亿美元。当然丰田与供应商的关系远不止地理位置相近，向丰田供应排气系统和减震悬架的阿尔文工业公司的首席执行长拜伦庞德说：“一些制造商问‘我怎麽迫使你接受我的意见?＇，而丰田公司问‘我怎麽帮你改进?＇”为了让阿尔文公司成为供应商，丰田汽车公司在印第安那的两名工程师在阿尔文公司的工厂呆了7个月，改进了工序和材料管理并提高了质量，使阿尔文公司成为丰田公司的合同供应商，尽管该公司还为一家与丰田竞争的公司供货。庞德说：“丰田真是一家不可思议的公司。”

　　五、立足本土，开拓海外

　　尽管丰田生产体系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然难以在日本以外的地方扎根。它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同的目的、畅通的交流、经验丰富的经理，这一切在国内比较多，因为大家都同属一种文化，讲同一种语言。一位美国工程师考察丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚合办的NUMMI公司後说，丰田生产体系的成功取决於200名中层管理人员不懈的工作。他们在国外干三四年，打下基础。丰田公司在海外是成功的，但那是经过艰苦斗争取得的。正如奥田硕所说：“丰田生产体系需要的人际关系可能是日本特有的，外国人难以理解。”丰田公司进入外国市场不急於求成，它一般先向一个国家出口，然後以预先装配好的“部件”在最起码的工厂组装，最後是在真正的装配厂从头开始装配。在美国独立生产汽车的日本公司中，丰田只处於第三位，排在日产和本田汽车公司之後，而且是在设于芬兰努米的工厂实验以後才正式开始的。对一些市场它采取了完全避开的策略。

　　60年代在墨西哥的经营不成功就退出来了，再也没有回去。今天丰田公司30％的汽车是在25个国家和地区制造的，但是观察家说，那些地方的经营无一比得上在日本的经营。麻省理工学院的库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的，但它们装配一辆汽车的时间仍然比国内的工厂要多30％到50％。”其中一个大问题是当地缺少训练有素的经理。美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰 舒克说，丰田汽车公司在日本工厂的经理一般都有20年的丰田生产体系经验。另一个大问题是供应商。哥伦比亚商学院的国际商业教授兼日本中心主任休派翠克说：“他们在国外不能让供应商一天送8次货，因而不得不改变一些生产程式。”

　　的确，丰田公司尽管有全球发展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本为中心的公司。研究过丰田生产体系并写过《精益思维》的詹姆斯 沃马克说：“外人仍然很难融入他们的系统。从长远的观点看，这将成为他们发展的障碍，因为你不能事事请示东京。”丰田汽车公司在美国成功的经营基本是由日本遥控的。在美国主管制造和销售等业务的人员不是向美国总部报告，而是向日本的经理负责。部分正是由於这个原因，乔治敦的职工流失率一直比较高。不过奥田硕声称丰田汽车公司需要非日本人的董事，并说：“我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。”奥田硕希望公司在2000年後的某个时候一年能生产600万辆汽车，超过1996年的490万辆。但是日本市场已经饱和，经济呆滞，汽车市场可能收缩而不是扩大。丰田公司的未来发展几乎都得靠国外，公司显然在朝这个方向发展。到1998年底，在印第安那州的一家新的小货车厂将竣工，届时丰田在北美将有４个装配厂，每年能生产120万辆车。估计第5个装配厂也不会隔太长时间。

　　鉴於日本大本营的情况，丰田汽车公司必须谨慎行事。奥田硕说，他对日本的经济情况非常担心。日本经济从1990年以来一直不景气，今年急剧收缩，而东南亚现在看来仍有些动荡。丰田公司在日本的生产从1991年的400多万辆减少到1996年的340万辆。它每年需要生产300万辆才能维持现在的员工的岗位而不进行裁员──裁员在日本终生雇佣制度下是件让人诅咒的事。奥田硕有这样一种理论：公司可以发展五六十年，然後会随着技术的过时而走下坡路。他这样讲根据的是第一手的材料：丰田公司是从19世纪的自动织造机制造厂发展过来的。为了应付他认为汽车开始走下坡路的那一天，奥田硕正在推动公司发展多种经营，进入活动住房和电话业。现在这些经营约占总收入的10％。但是鉴於汽车的重要性，很难想像有一天汽车不再是丰田的主要经营项目。所以，随着它从跨国公司变为真正全球性的公司，丰田生产体系也必须继续改变。