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精益生产除浪费

2020/9/16 16:58:03 标签:       浏览:16

精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费,将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则,辅之以生动的案例,将帮助你更好地理解精益理念,并将它运用于生产实践。 

  在制造企业领导人的脑子里,赚钱的概念很简单:生产某种产品,然后将它卖给消费者,获得高于生产成本的收入。那么,这个目标该如何实现呢?首先,你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备,然后凭借这些制造出产品。 

  想一想,是否遗漏了什么?没错,一个非常关键的要素:愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里,厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之,顾客要什么就给他们什么——不多,也不少。 

  精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”,而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上,都力求卓越。此外,它还是一个系统化的概念,一个由顾客决定评估标准的理念。 

  精益理论有助于消除以下几类浪费:过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是:在增加成本的同时,使企业的收益率下降。 

过度生产 

  顾名思义,过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问:“为什么人们会生产超过需求的产品?”显然,这不是什么划算的买卖嘛。那么,不妨换一个更好的问题来问:“厂家应如何确定需要的产量,顾客真正的需求到底该如何判定?”回答这个问题其实并不容易,你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此,厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。 

  假设你拥有一家餐馆,特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好,于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业,周日休息。周一早晨开门营业,三位顾客进来,一人点了一份牡蛎三明治。注意:到目前为止,一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治,交到顾客手中,给对方账单,对方则照单付钱。看看,这样的现金流还是挺不错的嘛! 

  由于原料是易腐烂的牡蛎与面包,因此你每天都要供应商送来新鲜的面包,并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量,足够完成日均1,400份三明治。有时候,实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况,你就可以放心地进入第二天的工作,不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说,你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何,都能应对自如。 

  你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治(将原料变成产品)。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而,当没有需求时(店里没有顾客),你的厨师与三个女招待就会停下来,不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反,他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧,这里就没有过度生产的问题。可是,你或许会听到一些异议:“这不公平,餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧,那就让我们看看,二者之间到底存在着哪些区别: 

  餐馆的工作方式是: 

  1、确定并设计自己想要经营的产品(牡蛎三明治)。 

  2、购买或租借一个场所。 

  3、购买或租借工具与设备(冰箱、冷库、烤炉、餐桌等)。 

  4、雇佣并培训员工。 

  5、购买原材料(牡蛎、面包等)。 

  6、制造产品并卖给顾客。 

  7、向顾客开出发票。 

  8、兑现账单。 

  9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。 

  制造企业的工作方式是: 

  1、确定并设计自己想要经营的产品(小马力发动机)。 

  2、购买或租借一个场所。 

  3、购买或租借工具与设备(卷片器、机箱、手工器具、操作台等)。 

  4、雇佣并培训员工。 

  5、购买原材料(钢片、铜线、机架、轴承等等)。 

  6、制造产品并卖给顾客。 

  7、向顾客开出发票。 

  8、兑现账单。 

  9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。 

  看到什么区别了吗?我想这已经够说明问题了。 

  冗余库存 

  同样,顾名思义,冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问,该如何来确定不需要的库存?想一想:如果货物闲置在库房中的某个角落,没有人来加工,那么这些库存还有存在的必要吗? 

  库存只有两种累积的途径:购买或制造。第一个问题是:你为什么会制造不需要的产品?这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单:你不想让员工闲着,也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。 

  那么,第二个问题可能是:为什么你会购买不需要的物料?原因可能有很多。而且问题在于,这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。 

  经理:卡尔,为什么你有120天的物料供应时间? 

  卡尔:我们的供应商规定了一个最低订货量。 

  经理:因此你就不可能买更少数量的物料了是吗? 

  卡尔:不。但是如果我买较少的量,我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题,买的量虽少,运输费用却不会降低。 

  经理:也就是说,你可以订需要的量,只是考虑到成本会被抵消掉,所以觉得划不来? 

  卡尔:是的。 

  经理:公司针对你个人的考评项目是什么呢? 

  卡尔:主要的考评项目是PPV,其次是运输成本。 

  经理:PPV? 

  卡尔:是的,PPV就是采购价格差。每年年初,我会制定一份预算,确定一年中的单位零件价格。此外,我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中,公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评,看它是高于还是低于预测成本,也就是差异的情况。 

  经理:那么,与采购物料相关的其他成本呢?它不也是影响零件成本的重要因素吗? 

  卡尔:比如? 

  经理:拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线,用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而,相比于B厂的产品,A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题,从而多造成5%的不合格产品。所以,你的工人尽可能用B厂的线来生产,只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现,A厂产品的绝缘材料更脆,因此当它断裂的时侯,就会发生短路。如果发生这样的情况,工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来,然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后,唯一可用的就只剩下轴杆了。那么,这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格? 

  卡尔:等一下,事情不是这样的!我曾经把这两个供应商请来,一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题,可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示,线的方面它们没有任何区别。 

  经理:好的。那么,同样的机器,同样的员工,应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商,转而使用另一家提供的原料时,不合格产品的数量马上就上升了。而且,你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么,何不把分析结果放在一边,就去使用实际效果更好的线呢? 

  卡尔:工人需要知道,自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产,采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。 

  经理:制造的问题。好,我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔,你如何为每种零件争取到最低的价格? 

  卡尔:这很简单。尽可能购买最大的量,尽可能多地填满货车。 

  经理:但是这些货会在你的货仓里空置很久。 

  卡尔:产品的库存时间不是我的考核标准,采购价格差才是。 

  经理:原来如此! 

  精益理念的核心是:从顾客的角度出发评估企业运作。

  无序运输 

  运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”(batch-and-queue)的生产方式(编者注:传统生产方式是每个工序做完一大批部件,再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1,每个工序每次只有1个部件通过)。对这些企业来说,运输是必不可少的一环。首先,原料被运至某个地点,由厂方接收。然后,原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后,再将其移至分段运输点以供储存。最后,这些原料被送入仓库。 

  听上去是不是很熟悉?请接着往下看。你从仓库里提出原料,将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后,零件被送至分段排队处。然后,再移至下一个生产点。于是,零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后,零件被移至最终检验点,完成检验后再运回仓库。然后,你将需要运输的产品运至装载点。当然,不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看,是否能将它简化一点。 

  你的厂里有地面传送系统,可以将零件从一个工作点移至下一个,让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外,精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。 

  不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时,常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此,他不得不将这些“障碍”挪开,取出要的货,再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。 

  任何对产品的移动都是一种浪费。要知道,产品的移动并不是加工的过程,它只是从一个地方被移至另一个地方,产品本身并没有任何改变。而且,这种过程往往只会给人们带来麻烦。 

  企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂,看到过许多精心设计的传送系统,更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统,可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里,都有许多大铲车在厂区里开来开去,忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面,保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道,这些领域是不会产生效益的,它们只会给你增加大量的成本。 

  不合格产品 

  对许多企业来说,不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中,如果某个流程上出现了问题,制造就会被停止。这些问题包括:产品的某些方面不符合规格,某些地方看上去不那么顺眼,或某些方面达不到审美期望值。 

  让我们看看这个例子:某厂的生产车间里,一组零件在进入下个流程前,被一位员工截了下来。客观上说,他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时,该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程,就会带来巨大的成本损失,而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看,这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。 

  迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰,和他商量对策。 

  迈克:约翰,我觉得这个定子可能有点问题。 

  约翰:它没通过检验? 

  迈克:它通过了电力检验,但它的电阻额偏高,而且磁线上有声音。你知道客户公司的,他们检查时如果看到这个,很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢? 

  约翰:我不知道。把工程师叫来,让他们看看。有多少定子不对劲? 

  迈克:我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此,我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。 

  约翰:我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿? 

  迈克:在那儿准备装配发动机了。 

  约翰:好,过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。(约翰来到最近的电话旁,拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。) 

  约翰:杰姆,请到K区生产线来,这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测,但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。 

  后面可能出现的情况是: 

  1、工程师进行了检查,认为线圈虽然有些变形,可依然在允许的范围内。因此,这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准,很难为一线操作工人掌握。比如:“这样大小的凹槽是可以接受的,但如果超过这个样子就是不合格产品了,得把它卸下来。” 

  2、质保人员介入,将此零件与标准件的差异记录在案,并明确了拣选与修理的程序。 

  3、物料管理人员将可疑的部件卸下,送至分拣与返工点。 

  4、生产线修理人员用肉眼检测,寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处,线圈被取下,迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站,最后就是把该扔的材料扔掉,该写的报告写好。 

  5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理,重新绕线,接上新的导线与面板,最后再连到线圈上。完成之后,它们将再次接受检测。要知道,这些工作此前已经做过一次,这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时,它们占用了本该属于其他产品的时间,也就带来了双重的负面效果。 

  结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中,如果把成本分摊到每个牵涉到的部门,你会发现,因为不合格产品的出现,大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看,你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢?把本例延伸开来看,你会发现:有时你制造了许多新零件,可最终的效益却等于零。这是因为,它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。 

  这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源,投入到增值行为中去。这也意味着,企业能利用较少的资源生产较多的产品,从而带来更高的客户满意度。