企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象

    套用扬基队著名的接球手优吉·贝拉说过的一句话：“这太司空见惯了！”当然，他不是针对精益与精益六西格玛的问题讲的。但是，关于精益还是精益六西格玛哪个方法更好、更容易或者更快的争论，还是可以用那句话描述。

    精益与六西格玛的争论，并不是一个新的话题。自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛，要取决于企业所面临问题的类型。

    美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议，如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间，可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。如果要让设备维护得更好，那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护（TPM）。而对服务型公司，没有实体货物，没有设备，业务比较单一，就别采用那些不必要的工具。

    如果要解决的是这样的问题：当解决方案不正确或不及时就会存在高风险，例如减少库存，降低劳动力成本或解决顾客抱怨，采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。

    六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性（CTQ），不但是要解决其中的缺陷，还关系到过程加速和减少浪费，在大多数情况下，这些其实就是顾客的需求，对于许多服务型公司更是如此。因此，黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替，六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题。这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、精益六西格玛设计等系统。

    很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时，会觉得很难取舍，很多时候，因为内部主管部门缺乏相关的知识，好的方法被放弃了，或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题。为了避免成为下一个失败者，组织应谨慎对待下面时常遇到的5种现象：

    现象一：精益更快、更好，也更省钱。请记住，精益对那些适于精益工具的问题很有效，丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的，精益来自于他们质量改进的努力。

    现象二：六西格玛将解决所有问题。六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的。当应用简单的数据分析就可以解决的问题，就不必用实验设计来解决。六西格玛方法适用于重要的、需要寻求突破的业务问题的解决。

    现象三：我们不需要用两种方法，一个足矣。两种方法都是有用的，有时候甚至同时都是必要的。为了避免改进项目的错误启动或中止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异。如果组织还有其他工具和方法，也可以把它们同时引入，员工会在正确的时间找到使用的时机。

    现象四：六西格玛完了，精益也完了。持续改进的方法是与时俱进的，方法的名称可能有所改变，但是其思想是相同的，从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队、精益团队，再到现在的精益六西格玛团队，以及接下来的什么团队，这些方法的核心可能是相同的，就像心脏外科医生治疗心血管堵塞，在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同，过程改进的方法虽然改变了，但是目的是相同的。

    现象五：我们不再需要任何改进，我们要停止正使用的任何方法，因为太浪费金钱了。如果听到这样的言论，你可以问自己一个问题：企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求，而授权我们停止改进的活动了吗？当遇到这种情况时，最有可能的往往是认为改进花费太多，但这些人不理解劣质成本或者投资回报率。你也许可以暂停某些项目，但是决不能都停止。因为顾客需求总是在变化的，这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求。竞争对手并未停止持续改进，不要因为自己停止改进活动而落后。