20世纪80年代以来，随着全球经济一体化的发展，竞争的加剧，信息技术尤其是互联网的发展，企业管理领域产生了很多重要的管理创新理论和方法，出现了“新的管理丛林“:例如质量管理方面的全面质量管理、零缺陷、ISO9000、卓越绩效模式、六西格玛管理。生产管理方面的MRP, ERP,供应链管理;现场管理方面的JIT,TPM、防错设计、精益制造等。但是不同的管理理论侧重点不同，导致企业很多时候无所适从。这就要求进行管理创新，为企业提供一个系统、整体的管理改善方法。

    系统的企业管理创新活动应具备的特点是:管理层支持和参与企业管理创新活动，依靠团队的合作来完成，创建良好的创新文化，以及有专门的推进机构和推进机制。

    精益业务流程改进目前是管理创新系统的一个新的研究方向。

    精益是由丰田汽车公司1980年首先采用的制造模式，通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。

    业务流程改进是基于六西格玛管理基础之上的一套系统性的改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、集成的改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制和分享(DMAICR) ,消除过程缺陷，从而提高质量和服务，降低成本，缩短周期，达到客户满意，增强企业竞争力。

    精益和业务流程改进都是旨在实现持续改进的活动，都强调客户满意度和系统集成。业务流程改进中要消除差异的过程也是精益的核心目的，即消除不必要的浪费。目前很多业务流程改进实际也融入了精益的思想。而精益同时也使用了业务流程改进的基本工具。两者之间目的一致，方法互补，文化趋同，理念有一定包容性，因此整合有了相当扎实的基础。

    精益业务流程改进作为管理创新、业务流程持续改进的模式和方法体系，有两个最为显著的特点:一是从管理模式上，精益业务流程改进将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层参与和一套精益业务流程改进的推进基础架构实现战略实施，流程优化，持续改进，组织学习和知识管理、供应链管理等多方面的效果。二是从方法本身来说，将己有的管理思想、方法和工具有效集成并提供具有可操作性的技术路线，本身就属于集成创新。

    现代工业工程为精益业务流程改进在企业中的实践应用提供了基础技术手段。现代工业工程认为人的功能是工作，强调以人为中心提高工作质量和效率，用系统的方法研究环境，研究和评价对象的最佳保质速度和最经济的速度，做到消耗能量最少，而速度最高、最持久，结果最佳。

    让我们来探讨一下戴尔公司在推广应用精益业务流程改进提升企业核心竞争力的体验。

    精益业务流程改进推动客户经验的改善

    戴尔公司创立于1984年。二十多年来，戴尔秉承按需配置、以客为尊的理念按照客户要求制造计算机，最有效和准确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式付与戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者。戴尔公司已在51个国家设立公司和9大制造中心，全球雇员超过8万名，为超过180个国家的客户提供服务。在过去的四个财季中，公司营业额达到了680亿美元。

    戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，关键在于倾听客户需求，提供客户所信赖的创新技术与服务。审核整个业务流程范围，从产品设计、客户接触、订单交付到技术支待设立了相应的客户需求原则。这些全面的客户基本原则转化成公司运营指标，细致地指导和衡量各职能部门的客户体验绩效。同时，我们适时地调整这些指标，而不是教条地、被动地遵从不合适的标准。倾听各种各样客户的意见，提炼出客户全方位的需求，并将其转化成为公司各部门内部控制的指标，对其监控提高，不断地持续改善，在这一管理体系中，精益业务流程改进发挥了举足轻重的作用，成为全公司进行创新与变革的发动机。

    1999年，戴尔全球开始推行精益业务流程改进体系。它伴随着戴尔业务的成长并为客户体验改善提供有效的实施方法。戴尔年度计划模块(HOSHIN Planning)由上至下地紧密贯彻战略要求和遵循关键客户指标，探究现状与目标间的差距，界定主要的影响范围，根据客户反馈和数据信息设立优先次序，逐层下达改进目标到对应的部门和解决问题的负责人.Hoshin一词源于日本，

    直译是"闪光的金属罗盘或指针"，意译为"战略规划"，是将战略-愿景转化为与企业重心相符的具备行动力的目标。通过各部门具体项目工作的完成，来实现公司整体业务目标和关键客户指标。位于奥斯汀总部的全球业务流程改善部门负责管理戴尔全球业务改进，提供业内最领先的管理技术，并得到了各区域管理层领导的极大响应和推动。每个部门挑选其骨干力量作为业务改进项目的负责人。这些项目负责人和团队成员接受精益培训，并随时得到资深专家的辅导，从而确保项目准时高质量地完成。这种管理体系向我们展现了卓越的成效。流程改进的项目跨越多个职能部门最大化地协调资源调配，超越现有的内部合作;改进延伸到供应链的上游，促使供应商勤于流程优化;本着双赢互利的需求，与客户一起参与共同关心的项目。在整个精益业务流程改进过程中，最大程度地保证在最佳的时机用正确的方法做到最好，以此来提升业务水平和客户满意。过往的9年，客户满意度大幅提高，成本节约高达115亿美元，完成了12300个项目并授予8000名员工精益业务流程改进资格认证。

    精益业务流程改进成为降低成本，提高质最的武器

    戴尔在中国的客户中心成立于1998年，由此开启了戴尔在中国制造和服务于中国客户的篇章。继而分别于2000年开始支持日本市场及2006年支持韩国市场。戴尔在中国厦门的制造工厂目前承载了戴尔亚太区超过75%的产量。为满足快速增长的客户需求，2006年戴尔在厦门又建成了一制造工厂。新厂建成后，产能扩大一倍，年生产能力超过1000万台计算机。

    巨大的市场空间和资源优势使中国迅速成为戴尔全球发展的重要市场之一。我们在中国快速成长的同时，也面临着日趋白热化的市场竞争。在市场竞争中，企业发展有上升也有下降的时候，我们不能简单地把企业短期的市场地位作为评价企业发展优劣的惟一标准。企业的品牌和实力，以及企业产品的质量、性能和顾客满意度，对于企业的可持续发展来说才是最为重要的。戴尔始终把顾客的需求作为企业发展的生命线，把提供顾客需要的产品作为第一任务，顾客对戴尔产品的满意程度是戴尔核心竞争力的直接体现。同时，为保持产品价格的竞争优势，为客户提供更高的价值，通过内部挖潜降低成本是企业不断前进的指导方针。对制造成本而言，我们利用单位产品的制造成本CPB(Cost Per Box)进行衡量.这项指标包含了制造工厂的厂房投资，空间的利用，设备的效率，产品运输成本，人工费用，制造消耗等。这是衡量戴尔制造工厂绩效最重要的考核指标之一。历年来，戴尔总部要求工厂的CPB在上一年的基础上实现两位数的改进。这一目标的达成，只有依托不断的创新和变革才能实现。传统意义上的墨守陈规和循规蹈矩只能让我们原地踏步，所以，我们的团队需要不断寻找创新与变革的机会，并将其付诸实施，而且还需要不断地持续改善，这样才能保持我们的竞争优势。而这样的创新与变革的机制，就是通过精益业务流程改进体系来实施的。

    精益业务流程改进体系融会贯通与公司日常的管理活动中，并不是单独存在的单一运作系统。

    首先，公司领导层率领管理团队与全体员工沟通，制定由上至下的Hoshin Planning。在Hoshin Planning过程中管理团队就要找到降低成本的机会，提出创新与变革的思路。这是一个将战略思维转化成为可执行的战略规划的一目了然的路线图。在全年的实施过程中，建立了有效的监督、跟踪和审核机制，对不同重要程度、不同规模的项目进行逐层管理，从而确保规划得以有效的贯彻实施。在这样的机制下，过去数年中，戴尔中国的制造成本CPB得到大幅度的降低。

    其次，我们将持续降低制造成本的机会锁定在工厂的制造流程中。如何更好地优化生产流程，最大程度地利用现有厂房、生产线和设备，成为我们降低制造成本的新课题。对这一问题的解决，我们依然依赖于精益业务流程改进方法论。

    精益方法由来已久，精，即少而精，不投人多余的生产要素，只是在适当的时间生产必须数量的市场急需产品(或下道工序急需产品)。益，即所有生产工序都要有效益，具有经济性.精益生产通过减少或消除各种浪费，诸如过量生产、等待、库存、质量不良、动作、返工和物料搬运，以达到最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管·理和运营成本。

    为什么戴尔聚焦精益作为降低成本的武器?制造成本降低的空间在制造过程中，也就是说，怎样最大程度的利用生产线、设备和人员，使其投人产出比例最高是关键，并且提高效率和产出的同时保持甚至提高质量。而精益正是提供给我们这样的机会:减少流程的浪费、设备的等待，人员装配过程中重复的动作，提高物料的流转，减少物料堆放空间等等一系列的活动，帮助我们提高效率。同时，减少不必要的接触、存放和运行，也有力地加强了质量的改善。项目成功的衡量标准是单位时间的产出(Unit Per Hour, UPH ) ,

    通过对现状的考察和对竟争对手的分析，我们设定了3步走的计划，把UPH提高40%以上.为了实现提高这个目标，我们从两个方向来实现:

    1.创析条个工序，寻找改进点。

    对生产线及每个工序进行测量，观测其基准UPH，寻找UPH比较低的瓶颈工序对其加强改进。

    针对零件准备工序，认真研究了电脑大量的零部件摆放空间以致造成操作人员难于快速定位零件问题。团队通过数据比对和计算机模拟，配合Kaizen Event确定解决方案:改进戴尔经典的单元生产模式，将主流产品和非主流产品分在不同的生产线生产。这样，主流产品生产线的零件准备工作简化了800k，定位效率大幅度提高。从而实现总体的零部件准备工序的UPH超出了提高25%的要求。

    针对组装工序组装位置的布局进行了重新规划。原先在一个组装单元同时有两位操作人员各自负责一台机器的组装。但随着机器复杂程度的增加，员工效率不能得以充分发挥。通过现代工业工程的动作分析对组装工序重新规划，安排4名操作人员靠作业分解来共同组装机器，效率提高了两倍多。这种工序的重组降低了工人对技能掌握的难度，而且有利于提高产品质量。

    通过同样的分析和研究，团队还对其他九个工序进行了改进提高，如编写了提醒软件减少搬运等待时间;集中检验工位平衡检验员的工作负荷，利用目视化管理降低了笔记本的堆放栈板面积，从而提高空间利用率等等。

    2."丰田式的产品质量"是另一个利用精益理念的典范。

    看到"丰田"，我们很自然地就想到其出色的质量与精益的有效结合，因此我们研究如何在电脑的制造环节采纳丰田式的管理.通过现场观察和统计分析，我们发现在生产过程中即使装配同样机型，同样配置的产品，每位操作人员的动作和组装时间都有很大不同。究其原因是不同操作员的习惯、熟练程度不完全相同，从而导致存在很多重复和不必要的动作。项目团队有针对性地选择了配置复杂程度相近的产品进行试验，通过对数十名操作人员组装过程进行摄像并应用工业工程软件对组装动作进行要素分析，参照丰田生产方式，剔除了浪费和不合理的动作，编制出一个非常详尽的作业指导录像，并将其应用于员工培训和动作改进。通过前后对比，员工组装时间缩短了25%，动作降低了20%，产品质量提高了41%。这也再次验证了"生产简单，质量提高丰田制造方式的精髓。

    精益业务流程改进的监督系统

    戴尔对制造工厂的绩效有一系列的考核指标，诸如制造成本，用每台产品的制造成本CPB来衡量。客户体验，用客户调查分数以及以客户满意为导向的与制造有关的指标来衡量，如产品上门维修比率、错发/漏发比率、产品准时交付等;制胜文化、用员工满意程度、员工流失率、职业健康与安全指标和社区贡献来衡量。这一系列的指标互相牵制，彼此平衡，像一面镜子一样全方位映射出制造工厂的表现。从而避免因一味地降低成本，而以牺牲客户体验为代价，也不能仅仅追求成本和客户，而忽略了员工团队的建设。

    在精益业务流程改进项目的推动过程中，我们也对每一个项目都要求予以制衡的指标来避免过分关注一面忽略其他指标的问题。例如一个旨在缩短交付周期的项目，在立项和推动过程中必须考虑质量和成本的平衡.

    精益的有效性体现在我们的绩效成绩上:戴尔中国的制造工厂在各方面的绩效指标上都表现卓越，在制造成本方面，我们保持戴尔全球成本最低工厂的优势;在客户体验方面，我们一直以90%的客户满意度和可靠的质量表现领先于其他区域。

    精益业务流程改进企业文化

    推行精益业务流程改进不仅仅是持续改进应用方法，更重要的是，它已根植于戴尔企业致胜文化中。

    在近十年的推广过程中，精益业务流程改进转化为日常管理行为。在中国的客户中心更是建立了E-Manufacturfing信息共享平台，每位员工都能实时获取生产和服务过程的各项数据，从而为迅速正确地决策打下基础。

    文化的推广与每位员工的日常工作融为一体。精益业务流程改进项目的成功和项目领导者带的认证与员工年度考核紧密结合。在年度工作计划中，员工写人具体的改进项目和个人资格认证的目标，而该目标是员工业绩表现的重要参考。随后，经理和员工一道根据其需求制定相应的个人职业发展计划，不仅落实具体培训课程还提供实际工作的辅导，确保员工在精益业务流程改进发展道路上得到充分的资源支持。员工掌握了改进技能，增强责任心和主动性，成为精益业务流程改进的拥护者。通过这种方法，将精益业务流程改进与员工的职业发展有机结合起来。

    同时，戴尔公司非常重视经验分享，特别是普遍适用的经验和最佳成效的项目。全球项目管理平台上汇总了所有的项目，员工可以搜寻出相关的项目做为参考，甚至直接借用成功的改进实践。一年一度的全球质量日作为戴尔最高水平的项目评选和展示会，公司董事长兼总裁迈克尔·戴尔亲自出席并提出持续改进的更高要求。

    如今，精益业务改进深深地融人戴尔公司的各层面。面对企业面临的种种机会和市场的挑战，我们也在探索如何前赴后继，不断进行创新和变革，推动精益业务流程改进更上一个台阶，使企业在复杂的环境当中保持竞争优势，赢得更多的客户和更好的客户体验。