克服文化阻力

　　法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。

　　最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”

　　持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。

　　我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。

　　中层领导实施

　　米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。

　　我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。

　　假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。

　　你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。

　　如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。

　　法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。