Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。 日本改善专家今井正明说：“持续改进的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键，Kaizen意味着改进，Kaizen意味着涉及每一个人的连续不断地改进——从最高的管理部门、管理人员到工人。”

　　丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。丰田通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，不断降低生产成本，提高产品质量，缩短产品生产时间，从而全面提升企业竞争力，得以雄霸世界汽车市场。

　　国内不少企业经营管理者热衷于进行大步伐的激进式变革，视“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购、TPM、6SIGMA等。

　　激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫，如不迅速解决企业可能破产的情况下所采取的果断措施。激进式变革倡导革命、流程再造、突破性思维、重新开始、彻底改造、根本改变、追求意想不到的效果等理念，其核心思想是主张广泛推行激进式变革和管理创新。当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。同时，它具有风险大、失败率高、易发生反复的缺点。因此，在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行“持续改善管理”是比较适宜的方法。

　　相对于激进式变革而言，改善思想所带来的效果许多是看来微不足道的小效果。改善的步伐虽然是一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善的思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

　　持续改善在生产制造领域威力巨大，把它用于改进销售和服务流程也同样有效。

　　持续改善销售和服务流程

　　对于一个复杂的销售项目，从最初的接触到最后的成功签单往往要经历很多过程与环节。过程化的营销管理是将一个复杂的销售任务分解成若干个标志性的阶段，每个阶段以里程碑式的工作成果进行界定。同时为每个阶段制定预期的成功率，这样销售人员及其业务主管就可以快速掌握每个项目的进展状况、停滞情况以及对项目进行汇总分析。

　　例如：对于一个投标过程，可以大致分为机会、入围、方案制定、报价、方案确认、商务确认、中标这几个阶段，随着项目的不断推进，状态发生改变，同时成功的几率也不断增加，这样在任何一个阶段上出现的问题也能够被及时发现。

　　销售过程中丢单是常有的，丢单并不可怕，可怕的是我们不知道什么原因造成的丢单，也就无法改善工作方法，以避免丢更多的单。

　　四封感谢信

　　某公司的平均签单成功率一直比较低，约为10%左右，销售经理计划今年提高到20%，通过分析发现，销售人员王勇的签单成功率一直名列前茅，达到30%，销售经理希望他能给大家分享一些成功的好方法。

　　王勇解释，他在销售过程中基本上是严格按照公司的销售流程来进行的，唯一不同的是他发了四封感谢信。

　　机会阶段，当他首次接到客户的问询电话后，发出第一封感谢信，“感谢您对我公司产品的关注，如果您对产品还需要进一步的了解，请随时和我联系……”

　　入围阶段，当他首次和客户面谈，了解客户的需求后，发出第二封感谢信，“感谢您抽出宝贵时间接受我的访谈，您的需求我总结如下……”

　　方案制定阶段，当他向客户汇报了解决方案后，发出第三封感谢信，“感谢贵公司抽出宝贵时间听取我的汇报，解决方案需要完善的地方我会抓紧时间完善……”

　　中标阶段，当他和客户签约后，发出第四封感谢信，“感谢贵公司选择我们的产品……”

　　这四封感谢信虽然不能保证和客户一定签约，但保证了在销售过程的几个关键阶段，从客户那里得到了比竞争对手多的感情分，从而提高了每个阶段的阶段转化率，进而提高了签单的成功率。

　　于是，销售经理修改了销售流程，要求每个销售人员必须在销售过程中发四封感谢信，并且，以后销售经理发现谁的签约成功率高，他就主动让他介绍经验，然后固化在流程中加以推广，当年的平均签单成功率达到25%，超过了既定计划20%的目标。

　　建立持续改善机制

　　（一）为什么要“改善”

　　由于环境和外界条件的变化，原本不是问题的事情也成了问题。如果不能针对问题做出改善，等待我们的就只有死路一条。个人和企业都是一样，只有通过改善来应对身边环境的变化，解决那些给我们带来负面影响的问题，才能生存下去。同样，也只有通过改善不断提高自身的实力，才能使个人和企业获得发展。“逆水行舟，不进则退”，发展也是为了更好的生存。这就是改善对于生存和发展的意义所在。

　　（二）改善的方法

　　改善应包含三个步骤：定义问题、分析问题和解决问题。 在定义问题的时候，要把问题定义具体。

　　在分析问题的时候可以通过多问几次为什么找到问题的根本原因。

　　在解决问题的时候要注意长短结合，既要有长期的解决措施，又要有短期见效的措施。在制定短期措施的时候，要充分结合现有优势和资源，针对那些我们可以更方便控制的因素进行改善，才能达到理想的效果。

　　改善最常用的方法是：DMAIC（定义：Define、衡量：Measure、分析：Analysis、改进：Improve、控制：Control）

　　定义（Define；D）

　　针对流程，界定问题。尽可能把你认为是问题的问题列出来。

　　衡量（Measure；M）

　　搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差的机会。

　　分析（Analysis；A）

　　分析数据，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪里？之后定出目标数据，即希望达成的目标。

　　改进（Improve；I）

　　决定解决方案，并加以执行。

　　控制（Control；C）

　　控制新流程，保持成果不变。

　　上面四封感谢信案例中的那位销售经理就是按照DMAIC的方法来改进销售流程的。

　　定义（Define）：销售经理开始进行销售流程的改进。他做的第一件事情就是定义目标，提出今年将签单成功率提高到20%。

　　衡量（Measure）：发明创造来自于基层的员工。怎样才能找到他们的优秀之处呢？领导者不能每天实时了解每位员工的工作情况，但是可以找出一个衡量系统。CRM系统就是衡量系统，它能分析每位员工的签单成功率。通过CRM系统可以衡量不同员工的业绩，让领导者很容易识别出优秀的员工，然后看他们的步骤与其他人有什么不同，有什么值得学习和推广的地方。

　　分析（Analysis）：衡量体系并不能直接找到流程改进的方法，因为导致结果的因素有很多。主管应该采用访谈、头脑风暴会议、协同工作等方法去仔细分析到底是什么原因导致员工的优秀表现。在分析的时候，经常使用各种统计工具，因为偶尔一次的好的结果可能是偶然的，但是经过大量数据的分析就可以找到真正的内在驱动因素。

　　改进（Improve）：案例中的经理吸取了四封感谢信的经验，将个人的智慧变成组织的流程，改进了销售流程，提高了签单成功率。企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中。当企业运行的规则稳定下来以后，就能够形成“铁打的营盘，流水的兵”，把个体经验升华为团队经验。

　　控制（Control）：四封感谢信既然可以提高签单成功率，但是怎么能监督员工按这个流程执行呢？能力的复制和企业内部的监督力度紧密相关。即使有了详细的书面文档，具体执行过程中的检查、激励是真正能够将思路转化成执行力的重要因素。CRM系统帮助企业实现信息透明化、提高信息传递及时性，这些是流程执行和监督的关键要素。