不听！

　多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。

　文/詹正茂 北大纵横管理咨询公司副总经理

　每个人都有自己观察问题的立场、角度和方法，有不同的专业知识，发表的意见一定有他认为合理的理由，项目经理不能只“听其然”，应与局外人积极互动，多问“为什么”，挖掘局外人声音之外的立场和专业观点，听其“所以然”。很多时候局外人的声音是“屁股决定脑袋”，是从自己的利益而非公司的利益出发，这种声音一定不能听。

　很多时候项目经理会受“位高权重”的人的意见所左右，不是他们的意见多有道理，而是因为他们的影响力。同时也为项目中出现的问题预留借口，某种程度上推卸责任。这是典型的责任意识不明确，必须坚决予以清除。公司里经常听到“某总让我这样做”的口头禅就是这种情况的典型表现。

　一个好的项目经理应具备坚强的领导能力、处理压力能力和强烈的责任意识，项目立项的关键时刻出现了问题，尤其是对项目经理的考验，此时项目经理不应受局外人声音的干扰，独立承担责任、推进工作，相信成功一定属于自己。

　相信自己

　公司把你放到这个位置上，就是信任你的职业品格、管理能力、专业知识等。项目的成功有两大关键因素：高层管理者的支持、有能力的项目经理。上级支持具备了，剩下就是项目经理的能力了，一定要相信自己的专业判断和组织协调能力，不要盲目去听局外人的声音。

　在项目范围内你就是专家，其他人掌握的信息对于项目来说通常是片面的，不系统的。多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。

　一切都要快

　海尔有一条很重要的竞争法则“快鱼吃慢鱼”，形象地说明了市场竞争中时效的重要性。项目的有效性很大程度上依赖于时效性，尤其在立项评审阶段不要浪费时间。项目经理在此期间主要任务是作好一切准备工作，使评审立项尽快得到通过，为项目成功打下良好的基础。花过多的时间去听取局外人的意见浪费项目经理宝贵的时间，给竞争对手以反应时间，增加项目实施的风险。在新产品开发、促销及推广等项目中“一切都要快”尤其重要。对于项目经理来说根本没花时间听局外人的意见，有限的时间要用于与局内人交流、确定项目的时间进度与任务分工。

　少听多干

　有一句老话“少说多干”，用以告诫喜欢夸夸其谈的人踏踏实实地干，用实践来检验理论的适用性。我们在这里将其改为“少听多干”意思是项目经理不要化太多时间去听“市场环境会发生什么样的变化”、“可能会遇到什么样的内部阻力”等之类的话，闷头干，随着项目的逐步推进，一切都会明了。因为一切关于未来的推断都有很多假设，其中有很多也无法预测，事实证明很多在事前争论不明的观点，随着事情的进展慢慢就不争自明了。

　以上三点说明在关键时刻，应不受外界干扰，抓紧时间推进项目。为使项目能够成功地立项、完成，下面两点非常重要。

　态度决定一切。

　为了使项目顺利完成，应该争取公司各个方面的支持。在态度上一定注意，对他们充分尊重，要保证听的时间、听的时候要专注，言语上要谦虚。

　听小处而非大处。

　华为公司有一个很著名的理念，“小建议大奖励、大建议不奖励”。在听局外人声音时，这一原则同样有效。局外人对细微之处提出的建议一般是可以采纳的，同时细微之处常常决定项目实施效果大小。

　“外行”的声音听不听？

　听！

　站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。

　文/艾 兰 德克尔电器公司总经理

　每个在自己的领域被称做“专家”的人，对自己领域外的系统其他部分一无所知或一知半解。 这必然要求有一个不是“专家”的人，站在系统的顶端，从“外行”的角度，平衡各个领域的利益，以达到整个系统的优化。从这一点上来说，“外行”的话要不要听，根本不是一个问题。虽然外行是“门外汉”，但门内的人也千万不能被门挡住了视线，不见泰山。有的时候是旁观者清，如果我们能广泛争取各方面的意见，多听听外行的声音，是一定有作用的。

　不幸的是，现实中身处系统顶端的外行，或多或少地会带有某个领域“专家”的烙印。比如做工程师出身的总经理和做销售出身的总经理，在思考和管理的方式上就很容易被自己过去的习惯或固有经验所左右，变成一个超级技术员或超级销售员。反而因其自恃“内行”，听不进外行的意见，因视野的狭隘而危及整个公司的健康发展。

　反过来讲，我们却能发现很多成功的“外行”在英雄榜上熠熠生辉。比如IBM的郭士纳，入主IBM前从未接触过IT业， 在一片怀疑声中，将IBM从“浩劫”带入“辉煌”。在他所写的《谁说大象不能跳舞》的书中，他毫不隐讳自己是一个外行，他几次提到这一点，并且说他也从未打算进计算机入门班。但人们还是不得不佩服郭士纳的自信，不得不为郭士纳为IBM做出的几项扭转乾坤的重大决策所折服。再比如GE被称作CEO的摇篮，因为从GE走出的经理，经常在完全陌生的行业成为创造奇迹的CEO。这些都无声地传递着一个真理：站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。

　外行的“内”

　不光是在系统的顶端，在系统的子领域里，一样要听“外行”的意见。做过工程设计的人应该知道，一个优秀的工程设计，不但要从专业的角度进行线体设计，动力布局，静电防护，还应该兼顾到生产模式的特性，安全控制的特点甚至生产员工的偏好。这都需要设计工程师(内行)向生产和安全部门的员工(外行)主动请教， 以形成最佳的设计方案。否则，即使你能从专业的角度引经据典，现实的设计效果一定是失败的。

　另外，“外行”往往更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。在现实中，外行往往是内行的客户，只有当他们的要求得到满足的前提下，内行的工作才能得到认可。所以不是内行是否应该听外行意见的问题，而是内行应该怎样听的问题。

　听的背后，说的旁边

　对于和整个系统完全无关(既非顶端，亦非客户)的外行的意见，内行要不要听呢？答案还是要。一个优秀的公司，应该鼓励所有的员工关注公司的发展，提出自己的建议。这些建议可笑也罢，愚蠢也罢，都是员工的贡献。而且根据概率论，一万条废话里面总会有一两条名言。纯粹从鼓励形成思考和建议的企业文化方面来说，也应该鼓励员工“内行多听，外行多说”， 因为在听的背后，传达的是公司对员工的尊重和鼓励：在说的旁边，体现的是员工对公司的评价和爱戴！