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6sigma的本质与形式(茹海燕)

2020/7/31 16:20:59 标签:       浏览:25

经常会被人问到这个问题:“6sigma项目应该是什么样子?”细想起来,这个问题真的很难回答呢。
  
  当我们在一个项目关闭做审核时,如果文档显示,这个项目历程是按照DMAIC或者DMADV的思路,层层剥茧式分析直达根源,其间娴熟地使用各种工具引导推理,利用充分的数据一浪高过一浪地有力论证,置不可辩驳的方案和绩效于案上,真是一个一气呵成、酣畅淋漓、有口皆碑的6sigma项目啊!
  
  然而世上完美之事总是凤毛麟角,我们见过的项目有九成不是这样的:如果它的思路没有那么明晰,只使用了少量的工具,个别步骤也缺少,数据不是那么充分,这个项目如何评价?多半我们会提出意见,希望负责人重新修改,但是负责人就会很疑惑:思路不那么明确,方向并不清晰,这是事实,因为6sigma就是要解决那些不知道原因和措施的问题嘛;数据少,有时是我们不知道怎么收集,有时是事件频率所限,现实就是我们公司的研发过程基础测量体系不健全,没有充分的样本数据,是不是一定要等到收集到满足统计要求的样本量了再改善呢?如果因为这些原因,这个项目不能通过6sigma认证,在项目结束之后重新修饰的话,这不是搞形式主义吗?
  
  究竟在6sigma项目中,哪些是形式?哪些是本质?我也疑惑了。思考良久,我也不能为自己找到答案,于是我把自己的疑问拿出来与一些黑带沟通,逐渐有了一个大概的脉络,在此抛砖引玉,欢迎大家争鸣。
  
  要区分6sigma项目的本质与形式,首先要区分6sigma的本质与形式。何谓本质?就是觉得某个事物之所以是它而非别的什么东西的特征,是最重要的必要条件。我认为,从内而外,6sigma的核心是“ACFC”(以客户为中心)和“追求卓越”,它的能力体现在解决问题的方法论上,而解决问题的最重要特征就是以下五个方面:
  
  (1) Y = f(x),即由问题找原因;
  
  (2) All X’sàKPIVs,即从所有可能的原因中找出少数关键因子;
  
  (3) “实际à统计à实际”,即从实际问题转化为统计的问题;寻找统计意义上的解决方案,然后转化为实际解决方案;
  
  (4) 数据说话,即尽可能的量化;
  
  (5) 逻辑严谨,即环环相扣的推理和验证。
  
  由他们再向外延伸,就会出现我们熟悉的一些symptom。这个单词本意是医学上的“症状、表征”的意思,在此我用它来表示,可以通过这些现象,来判断是否6sigma事物。
  
  为了引导大家做到从Y找X,6sigma有一系列的方法论,如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等。从高端流程的角度看,它们也是一种解决问题的思路,如DMAIC,五个阶段分别是明确定义问题,确定现状水平和目标,寻找关键原因,实施改进措施,实施控制措施以长期保持改进的绩效。从详细流程的角度看,它们又有各自的步骤,如DMAIC的十二步法、DMADV的十五步法,而这些就是经常被人称为“sigma八股”的地方。它是不是形式?我认为是的。如每个阶段,是不是一定需要有三个步骤?不一定。但是,这些步法有它存在的理由:它能够帮助大家整理解决问题的思路,能够帮助大家明确每一阶段最重要的事情。那么如果是新手上路,我建议你按照这个操作;如果你已经清楚这个阶段要做的事,而且按照你自己的方式也有把握做好,那么完全可以不理会这些东西。例如DMAIC的定义阶段,目标就是定义问题,问题哪里来?或者有很多问题时,需要确定哪个是我们要改善的问题,就需要按照客户的需求,所以有了VOC。我们找到的问题就是CTQ;而依据“数据说话”的原则,需要把CTQ量化,就是Y。这就是定义阶段最重要的事情。定义阶段还是一个解决问题的开始,如何保障我们的投入有收益呢?就像普通的项目管理一样,需要做一些准备工作,如成立团队,制定公约,进行工作结构分解等等。做这些事情是否就能够保障成功?不能,谁也不能保障成功,只是依据经验这样做能够提高成功的几率而已,这也是“实践à统计à实践”的应用之一呢。
  
  再说“All X’sàKPIVs”,筛选掉不显著的原因,可以使用很多种方法和工具,并不局限于因果矩阵、鱼骨图、图表分析、FMEA等等,这是显而易见的。所以这些工具不是必需的,只要能够达到筛选的目的,什么工具合适就用什么,甚至不在6sigma工具箱中的也可以。同样的道理,因为需要“数据说话”才会强调量化现状、量化目标,做完了FMEA需要对RPN>100的因子进行数据的验证,以及SPC来观察流程控制的能力。而“需求下行,能力上行”是对“逻辑严谨”的最好注解,它也符合朱兰博士“最小反馈环”的理念。
  
  上述的分析可以用下图来表示:
    
   所以,一个6sigma项目应该是什么样子,我们可以自己判断:哪些是本质特征?那么它不可以被忽略;哪些是形式?它可以被替换,也可以按照需要被抛弃。
  
  更加广而言之,在与广大员工的沟通中,有不少人提出:做6sigma项目本身就是在搞形式主义,而写文档更是不胜其烦,是形式化的体现。说到这些,我们不得不分析一下目前的局势:6sigma在我们的企业中处于什么位置?
  
  拿出企业文化手册,6sigma赫然与e化、国际化同列;拿出2003年的总结,我们可以看到迄今为止,我们培养了多少名黑带,多少名绿带,一年为公司创造效益多少亿。我们的表述多么符合6sigma的特征,在用数据和事实来证明6sigma的合法地位,然而这些都是纸面上的,6sigma最重要的是什么?它往日在别处的辉煌,说明它要成为企业文化,能够改变大家的思维方式和解决难题。那么从这个角度,我们自己做的怎么样?在解决一个问题的过程中,大家首先想到的方式是否6sigma?在解决了问题之后,有没有思考过用还是不用6sigma差别在哪里?如果说通过认证的人数证明我们在培养人才,那么与此前的自己相比,思维方式有多少改变?与其他人相比业绩有多少提高?就是说,这种方式对人对事,它的价值是什么?面对这些问题,我不能理直气壮地回答。如果我们都不能理直气壮地回答,怎么能有影响力?怎么能让别人自愿地加入我们的行列?怎么向领导申请资源来做他认为不太有价值的事情呢?没有资源,没有支持,6sigma怎么实施?
  
  然而这就是我们需要面对的现实,比过去我们有了一些进步,然而比起目标,还有相当大的差距。有些泄气吗?我们还要不要做下去?无法抉择时就看看初衷吧:推进6sigma是为什么?这是我们的企业成长的需要,无需赘述,所以再难也要有人做,那么我们“在其位,谋其政”。形式服务于内容,为了在人心不向的情况下,保障6sigma实施的力度,“考核导向”就出现了。为了加强运作的管理和衡量6sigma实施的状况,“6sigma项目”就出现了。为了统一把握项目的质量,设立了认证委员会,对需要参加认证的项目进行审核,审核自然应该以事实为依据;然而公司“幅员辽阔、人口众多”,无法一一了解项目过程,就只有通过项目文档来“透视”,所以“提交项目阶段文档”就出现了。
  
  由于考核细则中加入了对部门绿带人数和项目数量的考核条款,一些部门领导原本打算学过6sigma就忘的,现在不得不重视这件事,难免会有怨言——至少也会有“腹诽”,为了应付考核而做,这是不是形式化?考核的目的是为了激励,当初在GE,韦尔奇为了推进6sigma,把年终奖的40%拿出来按照6sigma的业绩来分配,对此当年是不是也有很多人说形式化?但是现在GE称6sigma是他们的DNA,于是他们可以不用这么大张旗鼓地推进了。而我们,目前只有极少数人拥有了6sigma的DNA,大多数人还拿它当张皮袍披着,如果没有了考核的压力,只怕立刻就脱了去了。实施6sigma是公司的需要,考核导向是推进的需要,而考核的权重就体现了公司支持的程度,我们做的够不够呢?
  
  以项目的形式运作6sigma解决问题的过程,确实在一定程度上增加了领导对于解决问题的关注,对于资源和进度的保障,从而增加了成功的几率,但是其中必然有为了管理的需要而额外增加的内容,如立项审批的流程。有不少人说它的操作极繁琐,有些不需要填写的字段还必须填,如电话号码,可是不填写就无法提交,让人不能理解。而作为负责人完成一个项目也是绿带认证的一个必要条件,于是有些人为了认证就把已经解决的问题,用6sigma的外衣包装一下,不求甚解只求过关。在这个过程中,不用6sigma照样解决问题,6sigma的价值何在?对于企业没有创造价值,反而多赔付了项目运作的成本;对于个人就是一张证书而已。负责人心满意足而去,留下的是周围知晓真情的人,对于6sigma的质疑:难道6sigma就是包装的功夫? 6sigma得不偿失啊!凡此种种,不禁让我们自己也心虚:“项目还要不要做?”有没有更好的方式既可以保障使用6sigma解决问题的效果,又能够避免这些弊端呢?
  
  说到包装,很多同事,还有一些外面咨询公司的黑带大师,都称赞我们黑带写PPT文档的功夫高,又快又好!那是啊,整天看这个、写这个,自然练就出来了。可是我现在一听这个话就不舒服,因为我听到了不少声音:“写文档太烦了!”“让我做项目可以,写文档我不干!”为什么要写文档?为了记述项目的历程,和解决问题的思路。整理文档的过程既能总结项目的得失,又便于与他人交流。正如我上文分析6sigma的本质与形式,除了文字说明还有图片,这图就是一种形式,它本身并没有增加文字的内容,但是能够增进别人的理解,这就是这种形式的价值。不愿意写文档也不是从6sigma开始的,CMM有句名言:“人人都抱怨别人不写文档,人人都不愿意自己写文档。”
  
  以上三者是我们听到员工抱怨最多的。正如一句名言:“我们不仅要善于打碎一个旧世界,更要善于建设一个新世界”,请大家把更多的关注放在积极地改善上:我们能不能找到其它更加有效的方式,能够达到同样的目的又充分减少繁琐的形式呢?
  
  这些问题的答案我在寻找,可是现在我还没有找到。所以,在没有找到答案之前,当前条件下我想还需要它们。但是为了6sigma能够早日摆脱这些形式化的外衣,深入人心,成为企业和员工的DNA,我们需要从两个方面努力:
  
  (一) 努力提高这些实施方式中6sigma的内涵,避免纯粹的形式占据了上风;
  
  (二)挖掘6sigma真正的价值,独一无二的价值。
  
  总而言之,形式化的话题是个敏感的问题,我个人的理解也许片面和肤浅,但是我想我们首先要有勇气来面对自己的问题,然后求解决。不是大家都说黑带能力强吗?如果自己的问题尚且不敢面对、不能解决,怎么敢大言说能解决别人的问题呢?