“究竟是谁创造了六西格玛？”
　　
　　　　“我也不知道。在美国，有人说是我创造了六西格玛。你信吗？六西格玛是集体智慧的产物，不是某一个人的专利。”
　　
　　　　说这话的是被尊称为“六西格玛教父”的史迪夫博士。11月11日，史迪夫出现在北大朗润园，参加北大国际MBA主办的六西格玛高层研讨，在座的既有北大教授杨壮、胡大源，也有中远集团、联想集团六西格玛推广实施的主管。
　　
　　　　在黑板上，史迪夫重重地写下了一个繁体中文字———“质”，“上半部分是测量，下半部分是Money，谁实施了六西格玛谁就能挣到更多的钞票。”六西格玛之所以被全球的企业广泛认同，它最大的优点是能给企业带来巨大的财务回报，这种回报通常是数10倍计的。史迪夫的“得意之作”是：在联信(AlliedSignal)现霍尼韦尔公司领导实施的“卓越运营六西格玛”项目中，3年之内产生了超过3.5亿美元的税前受益。从摩托罗拉将六西格玛作为突破改进的工具一直到霍尼韦尔将六西格玛与实际的财务成效直接挂钩，史迪夫运用六西格玛流程图及其工具培训了许多跨国企业的CEO。
　　
　　　　记者：人们更愿意把六西格玛视为战术的抉择，那么它和企业发展的战略是怎样一种关系？六西格玛能为企业带来哪些战略实现上的收获？
　　
　　　　史迪夫：六西格玛的实施要基于一个良好的、正确的商业战略之上，战略错了，六西格玛起到的将是恶性的反作用。过多的流程势必产生变异，变异又会导致缺陷，缺陷则致使客户满意度下降。变异是六西格玛的最大敌人。最大可能地控制、消除变异是六西格玛的目标。消除变异，方法无外乎三种：一、减少库存；二、缩短交货时间；三、加大资金投入。这样就能使流程准确而快速。改善流程、消除变异依循的是四大路径：测量、分析、改进、控制。但六西格玛也不是万能的，比如它不可能帮助你对市场以及经济环境有更到位的理解。
　　
　　　　记者：我们知道在GE从Motorola“借用”六西格玛之前，GE内部存在着一个允许瑕疵率百万分之四的标准，而且，当时来说，GE自己的这个标准比六西格玛知名度还高，韦尔奇为什么最终放弃了自己的标准而选择六西格玛并强硬地推行？
　　
　　　　史迪夫：导入六西格玛前，一个叫做“质量改变小组”的机构在推进GE的流程改造，但并没有一套既关注核心业务，又关注供应链的完整的管理方式。联信(AlliedSignal)公司的CEO拉里·博西迪在1995年率先将六西格玛管理体系与企业绩效相结合，他和韦尔奇是好朋友，打高尔夫球时他向韦尔奇推介了六西格玛。韦尔奇非常感兴趣，专门把拉里请到GE的克劳顿村，和他谈有关六西格玛的话题，并决定在GE推广。GE在导入六西格玛初期遭遇了高层人员非常强烈的反对，阻力很大。韦尔奇强硬推行六西格玛，给出两个选择：要么学习六西格玛，要么离开GE。事实是，一个高层因为不能接受六西格玛离开了GE，但六西格玛却在GE结出了硕果。1996年开始导入六西格玛，1998年GE设立了专门负责六西格玛的副总裁。GE的故事告诉我们：六西格玛的导入必须要有企业高层的一致共识，这是不可忽视的首要前提。