1. 精益思想

    精益思想可以简单地概述为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流：使价值不问断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。精益思想核心的内容就是通过确定价值、按照最佳顺序排列生产价值的活动、消除干扰以最大限度地消除浪费，从而提高企业的效率。

    精益思想所针对的浪费是专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，主要包括：需要纠正的错误：生产了没有人要的产品，造成库存和积压；不必要的工序：员工的盲目调动和货物从一地到另一地的盲目运输；由于上道工序发送不及时，使做下一道工序的人们只能等待；以及商品和服务不能满足用户的要求等。也就是说，精益思想是精益的，它提供了以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地——获取越多产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。

    精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务，经常是商品和服务的结合体)来表达才有意义。

    确定了价值之后，要实现精益思想，就需要识别价值流(VSh—Value Stream Mapping)。所谓价值流是使一个特定产品通过任何一项商品活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是指：从概念设计到投产的全过程；从接受用户订单到交付产品的信息管理任务；从原材料到制成最终产品并交付到用户手中的物质转化过程。我们可以通过价值流分析来发现并消除在这三项关键性任务中的各种的浪费。

    价值流确定了之后，就必须要实现流动和拉动。如果没有流动和拉动，还是按照传统意义上的大批量和排队的方式来进行生产，那么就会有大量的浪费被隐藏在制品当中。所造成的后果是：无法及时交货、交货的前置期太长：无法席对市场千变万化的需求，无法及时做出调整来满足变化等，继而无法满足用户的需求。为了实现流动，我们需要采用准时化和均衡生产计划这两个主要的工具。通过改变工装夹具来缩短换产调整时间，并在现有设备允许的情况下使批繁最小。流动最终的目标是完全消除整个生产过程中的停顿，使整个价值流过程中的每个环节都能够在规定的时间内用最少的在制品库存而平顺的实现整个生产和交付的过程。拉动的核心是：只有下游的用户需求的时候上游的生产者才生产，决不提早生产或者过量生产。这样可以最大限度的减少在制品库存，减少企业的资金占用，最大限度的提高整个制成过程中的柔性，从而最大限度的满足最终用户的需求。

    精益思想最后也是最重要的一点就是要追求尽善尽美。通过确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让用户从企业拉动价值。这四种原则在良性循环中相互作用，让价值流动得更快一些，就能够暴露出价值流中隐藏的各种浪费。你越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就会越明显，从而就能将它们排除，达到尽善尽美。

2．精益生产

    精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

    精益生产的特点可以表现为以下几点：(1)拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板 (Kanban)的形式，即由看板传递下道向上道需求的信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡。(2)全面质量管理：强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行生产时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。(3)团队工作法：每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

2.1 精益生产的必要性

    对于用户来讲，他们花钱来购买商品或者服务，这些商品和服务里包含两个部分，一部分是红色的，一部分是绿色的。红色的部分往往包括额外的包装、浪费、比较差的质量、库存、额外的控制和非生产时间，也就是非增值部分，在生产过程中我们也称之为非增值时间或者红色时间。这些并不是用户愿意掏钱来购买的。用户真正愿意花钱购买的是那些增值部分，如生产所必需的原材料和真正需要的包装、生产产品所必需的设备和由这些设备所消耗的电、水、气等能源、增值的操作和按照国家法令法规所必须进行的相关检验(为确保产品的质量安全)等。

    我们进行精益生产，主要足为了减少和消除浪费，通过对这些浪费进行不问断地检测和消除，从而增加客户对企业的满意度，减少企业内部的资金占压，提高企业的生产力。

2.2 精益生产项目的具体实施

    我们实施精益生产的这家企业的生产主要分为三大部分：焊接、装配和自动生产测试线。其中焊接和装配主要是通过手工或者半手工来完成的。而自动生产测试线的自动化程度相当高，其主要功能足实现对产品各种关键性能的检测、印刷、包装，然后成品下线。针对产品制成的特点，我们的精益生产项日主要针对焊接和、装配自动生产测试三大生产线进行的改造。

    通过价值流图对企业生产的全局有了宏观的把控，找到了在制品比较多的工位(主要通过对PLT-生产前置期的考核测量进行确定)，应用工业f：程中的作业流程分析法和人机作业分析法等方法对具体的作业流程进行细致的分析，从而找到具体的浪费并有针对性的改善。通过由全局到局部的诊断，我们发现在产品实现过程中价值的流动，也发现了产生浪费的地方。我们针对存在的质昔问题、生产组织问题和设备问题分别采取了不同的解决方案，详见表1。

表1. 企业生产存在的主要问题和解决方案

    对于焊接和装配生产线来说，在精益生产项目实施之前，我们采取单工位操作，每个工人独立完成一个半成品的操作。这种操作方式存在的主要问题是：工人无法专注于增值的操作，她们必须时时走出生产单元去取原材料，工人的效率也无法提高；并且无法及时的将自己已经生产完成的半成品交付到下一个工序中，造成大簧的在制品。同时在焊接和装配车间之间会存在一个非常大的在制品库存。

    操作工人为了取料在工位和原材料贮存区进行了大鼍的走动，浪费了大量宝贵的原本可以进行增值操作的生产时间。我们采用了U线的形式(如图1所示)对原来的同定工位进行了改造，这样可以最大限度地减少工人浪费存取料上的时间，关注于本工位真正增倩的操作。而取料的工作由专门的卜料人员通过小火车来实现。U线还能实现屉大限度的生产的弹性，工人之间也可以实现最大限度的互助。在U线内部产品的实现也实现了精益思想中最重要的拉动和流动。

    我们采用了相同的方法对整个企业生产线进行了精益乍产的改造和实施。这种改变不仅减少了企业内部的浪费。并实现了生产厂房面积的节省，为新的产品生产线进入企业成为可能，扩大了整个企业的灵活性。这种节省足尤法简单地用金钱来衡量。

2.3 精益生产项目收益和关键指标

    项目的总投资272万元人民币，而总的收益为983万人民币。针对食业主要存在的浪费，我们所达到的目标和关键性指标是：(1)提高效率，将IE(工业效率，主要是衡量手工或者半手工生产车间的效率)从65％提高到77％，SUR(员工利用率，主要是衡培自动生产线上使用的员工的数餐)从13降低到 9.5； (2)减少在制品数量，将PLT(生产前置期)从78小时降低到18个小时； (3)提高设备利用率，将NEE(净设备效率)从64.7％提高到79.3％。同时，通过对设备摆放的调整和设备的升级改造，优化生产布局，减少库存和在制品，减少了生产占用面积968平米。

3. 结束语

    通过精益生产的实施和精益思想的推广，生产企业能够获得非常大的收益，真正满足用户的需求，也能够帮助食业在竞争日益激烈的当今社会始终保持优势。但是在精益生产项目的实施过程中，最重要也是最困难的地方是说服人们做改变，企业应当给了强有力的支持来帮助实现这种翻天覆地的变革。