制造企业在应用ERP之后才看到ERP的“限制”，也才真正理解信息化“只有起点没有终点”的含义。制造执行系统（MES）通过将ERP系统与生产一线流程控制系统实时连接起来，使企业能够更加有效地控制和组织生产，趋近实时反应。为此在国外与ERP相提并论的MES，被认为很快会在国内“热”起来。而我们在关注MES应用的同时，还有一个问题值得考虑，如何避免MES成为“让人爱恨交加的 ERP”？
　
　H公司是一家冰箱生产企业，该公司在2000年底ERP上线、使用之后，出现了一些新的“问题”。
　
　公司老总发现，企业生产原材料的库存太大，不同原材料常常堆放得“满坑满谷”，而生产订单下达之后，又常常出现原材料供应不足的问题。尤其正值春夏季节冰箱生产的黄金期，生产计划赶不上变化，常有紧急订单加进来，导致企业生产的采购、物流和库存等“后勤”部门更加应接不暇。这样的局面，为按时完成订单生产任务带来很大的风险，而且，容易出现质量隐患。
　
　领导认识到问题的严重性，迅速给企业上上下下出了一道题——这是ERP系统的应用问题？还是自身的管理存在薄弱环节？H公司信息中心主任李先生谈到，“开始确实不十分清楚问题出在什么地方，因为当时还处于ERP系统与管理体制的磨合期，于是，在内部，企业的业务部门和信息中心联合起来反复到生产现场调研，掌握第一手资料，研究生产计划变化与生产过程、原材料库存等环节之间的关系。同时，外部邀请咨询公司、ERP厂商，共同探讨问题的症结所在”。
　
　认识ERP的“盲区”
　
　李主任表示，寻求答案的过程是艰苦而复杂的再认识和学习过程，以致具体的过程已难以说清，不过一关键点就是，根本问题不在库存，而是生产计划与生产信息不“同步”。
　
　比如简化来说，企业今天按照昨天下达的生产计划进行生产，但今天的全部生产信息，要在今天生产结束后通过生产班组的物流管理员、统计员手工记录，传递到ERP系统中，这样今天的生产信息就不能为今天制定明日的生产计划“服务”。如果今天生产过程中出现意外，有原材料不合格，需重新进货，明天此类产品可能就要减缓生产，那么会富余出员工和设备可用于其他生产调配，但因为这些生产信息要通过“手工汇总”，有一天时间的“延迟”，ERP系统当天难以 “得知”，所以它还会像往常一样，根据订单和企业正常的生产资源条件制定出明日的生产计划。可以预见的是，明天企业是无法按照这个计划生产的，最终要么将计划搁在一边，要么人员安排、物料供应、库存等环节被搅得“混乱”起来。如果订单再频繁变化，企业的生产计划和生产资源调配之间就会进一步地“纠扯起来”。
　
　可以想见，如果让生产与计划实时关联起来，上述“矛盾冲突”会大大降低。但如何取消计划和生产过程之间的“手工环节”？ERP，已经力所不及：以整合企业资源、提供资源计划为“己任”的ERP，无法直接与生产现场的控制层联系起来。而通过增加库存“缓冲”生产过程的意外变化或订单的增加，又几乎不可操作。
　
　李主任谈到，H公司此前“库存庞大”的做法越来越行不通了。近年来，家电市场竞争压力日益加剧,冰箱这类耐用消费品走向“微利”，带来的生产模式的变化就是不再统一型号大批量集中生产，而是根据市场需求，细致划分产品型号，按照订单要求小批量灵活生产。这种环境下，原来H公司冰箱每天生产几个品种，涉及原材料几十种，现在常常每天要生产几十个品种，涉及的原材料种类也达到500-600种。尤其对于类似果菜盒类的半成品，体积较大，专用性强，即每一个冰箱型号都不一样，如果都多做库存，简直难以想像。所以增加库存不是解决之道。
　
　在所属的集团总部的指导下，H公司明确：需要一个能够衔接ERP与生产一线流程控制系统的新系统——制造执行系统（MES）。
　
　“请”来MES
　
　MES的作用就是对生产线各个重要环节相关的数据，用终端硬件以一定的数据格式记录下来（如条码枪和专用的数据采集器），经过系统归类整理和分析后，转化成有效的信息，输入ERP系统，提供给各个生产职能及管理部门使用。
　
　李主任说，在总部的推介下，H公司选用了制造信息整合系统。即在生产车间中采用了条码形式的MES系统。从箱门发泡（产品组装开始）到打包整个生产过程安装了24个条码扫描点。每一个主关件（如压缩机、箱体、门体等）都有一个自己的身份（唯一的条码），通过扫描点时，数据采集器会自动记录信息，不仅生产过程的物料消耗可以直接而实时的进入与MES系统相连的ERP，还可实现主关件从生产、销售、到维修、销毁的全程跟踪。如一个冰箱的某个大型部件返修，可以根据冰箱的出厂记录，查到相应的出现故障的配件的条码，然后查到生产批次、生产人员、检验人员、维修人员多方面信息，全面提高产品的质量监督管理。
　
　H公司建设MES系统软硬件总投入达100万元。让李主任自豪的是获得了较高的投入产出比。比如原来每天生产几个冰箱型号时，企业的库存资金占用已达到上千万元，有7个库存管理员，现在每天生产几十个产品型号，占用的库存资金才几十万元，库存管理员不增反减，只有6个。而且绝大多数原材料没有库存，根据生产情况由供应商2小时配送一次。仅此一项，节约资金上千万元。
　
　不让MES成为“陷阱”
　
　当然MES与任何信息系统一样，其实施和应用过程也充满了挑战。ERP被一些企业称为“陷阱”，李主任认为，MES与ERP有相近也有不同之处。“最重要的都是要赢得全员支持， 但ERP的推广促进了企业中层管理者信息技术的应用，而促使生产第一线的操作工人了解信息技术的还是MES。MES才切实触到了企业的根步”。李主任说，只有生产过程中的数据采集准确及时而全面，才有利于数据的进一步分析整理。而只有提高生产一线工人的系统应用水平，才能保证“数据源头”的质量。
　
　为此，H公司首先强化全员培训，包括对生产第一线的物流管理员、检验员等员工进行不间断的循环培训；召集中高层管理人员反复交流讨论、了解MES。其次，H公司进行了绩效考核改革。即规定条码数据的采集工作取代原来的手工报表，并与员工的绩效考核挂起钩来。“这样可以在生产环节杜绝一些不良现象”，李主任说，“这个行动是企业实施MES在管理层面必须做好的一步，否则，MES系统就没有权威，等于摆样子”。
　
　对于H公司来说，ERP与MES并非整体规划设计，而且先前的ERP系统在实施一段时间之后也需要进一步发展。所以H公司希望走一条“MES带动ERP发展的道路”。在开始的目标设计的时候，对MES寄予“厚望”，希望其包含更多的管理和数据分析内容。比如设计加入人力资源管理、订单管理等功能，结果发现不仅与ERP出现业务重叠，而且造成MES系统过于庞大，维护管理代价太大。经过总结，H公司认识到，MES不能贪大求全，要与ERP紧密结合，要根据企业自身的实际条件设计建设目标。此外，从具体应用者的角度考虑，不能只考虑系统的完整性，还要考虑可操作性等，才能真正利于MES的应用。
　
　目前MES在国内的应用还不太多，李主任希望有更多的企业认识MES，互相交流。为了避免走ERP的老路，李主任表示，实施MES需要具备几点：切实的需求、合理的目标，创造好实施和应用环境，培养一支自己的人才队伍。MES是企业新的学习过程，不是新的“陷阱”。