前言

　　
　　“如果价格不比人家便宜，质量就得超过人家。”这是一条定律。
　　
　　然而，在今天激烈而且日趋国际化的竞争环境中，就连这条定律也只说对了一半。许多竞争者即使可以证明自己的产品质量上乘，也必须降低成本。而真正意义上的高质量，也有助于成本的降低。
　　
　　因此，必将会出现这样一种情况，即降价不再是一种有力的手段，价格竞争必然会转变为质量竞争。
　　
　　对世界各地的汽车业供应商所作的一项比较已经证明优质能带来回报，而且质量可以测定和学习掌握，并且不因地区的不同而改变。
　　
　　——摘自《Quality Pays》 Gunter Rommel
　　
　　
　　通过QS9000、VDA 6.1或TS16949在汽车业的广泛推行，运用SPC等质量工具和管理技术来提升质量、降低成本已成为国内汽车企业的共识。我们从当前不时见诸报端的新闻报道或其他渠道的对外宣传中，都不难发现几乎各家企业都不失时机地宣称自己已“在关键流程采用SPC技术”，但当我们深入到工厂、车间或办公室，却不得不非常遗憾地看到各种令人尴尬的情况：车间人员分不清“趋势图”和“直方图”，日复一日提交的“过程能力分析报告”谁也说不清1.67和0.67哪个好哪个坏，“控制图”就是临下班前突击作业……，如果问到“为什么我们的工厂需要SPC”，往往只有一句“客户要求”来含糊其辞。
　　
　　难道给欧美和日本成千上万家企业都切切实实带来经济效益的SPC，在中国真的就“水土不服”吗？
　　
　　针对这些问题，笔者总结国外汽车企业SPC应用的研究成果以及近几年来在国内汽车业成功实施SPC软件系统的经验，本文试图从供应商质量管理的角度探讨汽车企业如何应用SPC这个话题，期望能够对很多困惑或犹疑中的、正在国际化竞争的重压下努力探索成功道路的国内汽车企业提供一些帮助，并和大家商榷。
　　
　　
　　一、当前供应商质量管理的现状及面临的挑战：
　　
　　“供应商管理”是每个汽车企业质量管理的重要课题。不少企业反映超过70%以上的“质量问题”，包括产线反馈、质量评审或用户反馈的问题在内，经调查都被认定为“供应商”的问题。
　　
　　难道真的仅仅是供应商的质量问题吗？
　　
　　我们经常听到反映说供应商的选择有很多微妙之处，它是成本、质量和服务甚至企业感情和个人感情最终斗争和协调的产物。
　　
　　当供应商交货时，出于成本、时间或手段的限制，大多数情况下只能是随便抽取其中一部分样品，从外观或对一些简单、容易检验的项目进行判断和记录，要么拒收，要么收货。
　　
　　一旦有“质量问题”暴露，第一反应就是：责令供应商限期整改，并高举“罚款”和“停止供货”的利剑。
　　
　　——这是当前我们很多企业供应商质量管理现状的真实写照。选择——评价——改进，这三步供应商质量管理的关键步骤，一旦演变成了一场“糊涂的爱”和“长恨歌”，就使得我们的来料控制人员如救火队员，供应商各个如履薄冰，企业高层却不得不慨叹“英雄没有用武之地”。
　　
　　只有建立起一套科学、公平、有效的供应商管理体系，做到科学选择、公平评价、有效激励，才能够和供应商共同提升，才有望生产出优质产品并在市场竞争中获胜。而在这三个环节中，SPC都提供了非常有效的工具和有力的支持。
　　
　　
　　二、运用SPC建立新型的供应链关系：
　　
　　1） 根据长期潜力选择供应商；
　　
　　一个好的供应商绝不仅仅是“尽量少出问题”，而是要保证有持续和稳定的供货能力。一个可靠的供应商，不能仅仅依靠零件入口检验部门所提供的“一次交检合格率”而得出判断，而必须从该供应商的实际生产过程中获得的信息来证明。SPC中应用非常广泛的“过程能力指数”就是一个被广泛接受的、用来反映过程长期潜力的指标。一般简单地写做：
　　
　　
　　其中：Cp: 表示过程能力指数（Capability of Process）
　　
　　USL,LSL：表示规格上下限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
　　
　　σ：过程总标准偏差（Process Standard Deviation）
　　
　　从它的表达式可以看出：分子表示规格宽度，分母表示过程波动的宽度；它们的比值则反映了过程在稳定情况下符合客户要求的程度。Cp值越大，意味着可能的更高的客户满意度；Cp值越小，则说明具备生产出符合要求的能力越低。这样就可以帮助我们透过“一次交检合格率”的背后，根据供应商们“长期潜在”的能力的差异来挑选出合格、可靠的供应商，这将成为我们产品和服务质量稳定的重要前提和保证。此外，采用这样综合性的、直观和简单的量化评估指标的好处就是有助于消除不同企业和不同部门之间交流时的语言障碍，向所有人给出了一个清晰明白、唯一确定的结论。
　　
　　2） 给所有供应商一个公平的评价；
　　
　　汽车作为一个复杂产品，是由成千上万种不同的零件构成的。对发动机和仪表盘的供应商、对一个汽车空调和座椅的供应厂商能否用一种统一的、可比较的指标来进行评价？如果采用“单车故障率”或“一次交检合格率”，显然是不合适的。所以我们往往只能想当然地对“复杂产品”用较低的要求，而对“简单产品”用较高的要求，就像这种似是而非的描述一样，我们的执行和管理也是模糊不定的。所幸的是，SPC发展到今，其方法和内容不断地扩展和延伸，针对这个问题，它提供了一种量化的指标：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百万机会分之缺陷率），其计算公式可以表达为：
　　
　　
　　可以明显地看出，不同于传统的故障/缺陷率评价，通常记做DPU（Defect Per Unit））：
　　
　　
　　它们的关系可以用以下公式表示：
　　
　　
　　这个并不复杂的表达式解决了一个这样的难题：无论产品的复杂度如何，都可以采用一个一致性的标准进行比较和评价。要提升产品的质量只有两条路：第一、减少产品的缺陷；、第二、降低产品的缺陷机会。自从6Sigma在世界各国引起一场又一场管理和文化的变革并引爆出企业的无穷潜能以来，DPMO的广泛应用在很多行业也已经开展得如火如荼，比如在电子行业已经形成了行业内的国际规范。从2000年开始，Delphi、以及美国的三大汽车厂商和BMW、Black & Decker等汽车业的巨头们也相继开始推行6Sigma运动，因此在汽车行业DPMO的应用和推广也正逐渐由探索进入到了推行阶段。
　　
　　3） 要投资而不要只是“惩罚”；
　　
　　通过中心厂商的影响力，不断将新的技术和管理方法引入到供应商，使得供应商能够提升能力和产品质量，将对中心厂商降低成本，比如次品损失、检验费用和索赔损失，提高竞争力起极大的推动作用。与其事故发生之后，推诿责任和追讨罚款，不如多投资进行培训和学习，共同“防患于未然。”
　　
　　4） “预防问题”而不是“解决问题”；
　　
　　我们常有一种思维定势，就是认为“忙”总比“闲”好，如果看到我们的质量人员安坐在办公室，太平无忧，反倒觉得不踏实，担心他们是否真地能够帮助公司解决“质量问题”，好像只有忙得焦头烂额，才能证明质量人员在大显身手。事实上，质量绝对不是“解决问题”，而是要“预防问题”。能够防止问题不发生，或者在发生的初期就被消灭，这才能真正地提升质量。
　　
　　5） 把供应商当作合作的伙伴；
　　
　　成本的压力绝不可能只通过向供应商不断地转嫁而得到解决。在经济上，供应商和我们“唇齿相依”，在关系上，也应“水乳交融”。合作的范围从对供应商进行质量培训到联合进行产品开发。通过供应链之间越深入的理解和交流，才可能在工艺和设计方面从最早期就面向市场并实现次品预防，并最终在长期成本和价值方面保持吸引力和不断挖掘潜力。单方面地牺牲一方的利益，决不会建立长久的合作，而且势必将影响到自身的利益。
　　
　　三、结束语：
　　
　　英国公司有如下的经营宗旨：
　　
　　“我们的业绩高低，与我们最弱的供应商息息相关。
　　
　　我们的供应商是我们自身生产线的延伸。
　　
　　预防工作从对供应商质量的评估开始。”
　　
　　这些宗旨不仅对提高质量起到了决定性的作用，而且作为改进的副产品，同时实现了拥有一个“可靠的供应商基地”和在“全球货源”中占有更大份额的目标。
　　
　　SPC既作为一个管理技术，同时更是一种管理哲学，通过以“过程控制”为基础的管理体系，引领企业改变质量文化，必将推动企业构建起新型的供应链合作关系，同时我们都更加希望通过我们国内企业的不断实践而逐步积累知识和丰富经验，使整个行业的竞争能力都得到大幅提升。
　　
　　本文刊于《汽车制造业》2002年第4期