国产化与供应商管理
发布于:2009-4-1 已被阅读: 次 

北京国际交换系统有限公司(BISC)是一家中德(西门子)合资企业,它以EWSD程控交换机为主要产品。和其它合资企业一样,成立BISC的初衷是国家想要“以市场换技术”。然而,能否换到技术,换到多少技术,却是不明确的,也是中德双方一直在争论而未获解决的。德方控制着技术,同时也控制着原材料的采购,这样就使得企业在很大程度上依赖于德国西门子公司。为了摆脱这种状况,使企业获得多一些的独立性,BISC自成立之初就将国产化提高到了战略性的高度。
    国产化不仅可以解决企业依赖性问题,而且可以极大地降低成本,增加产品竞争力。在BISC成立初期,90%的零件和元器件都要从西门子直接进口,为此要附加30%的采购管理费,这就使原材料成本大大提高。成本高,价格当然也就高。在当时的市场情形下,价格相对较高还不对企业的销售构成多大影响。这是因为,当时市场需求大,而供给方只有BISC和(上海)贝尔等少数几家厂商,形成供不应求的局面;同时,EWSD交换机确实以其性能好、质量好和服务好而赢得了市场的一致认同。可是,随着深圳华为和中兴通讯等一批优秀民族企业的蓬勃发展,交换机市场展开了价格大战。对于客户而言,他们只想以合适的价格买合适的产品,所以,在考虑性能、质量与服务之外,价格成为一个非常敏感的因素,对于广大农村市场来说尤其如此。面对竞争对手的纷纷降价,BISC,这位通信行业的老大哥,再也不能够悠心于价格之外了。我们可以看到1998年EWSD的价格已经降到了1996年初的42%。价格在下降,可是企业还要生存,要发展,要对股东负责,所以如何降低成本就成为了重中之重。降低成本有许多途径,如加强管理、提高生产效率、减少开支等等。但是从成本的构成来看,原材料在一般情况下可以占产品总成本的50~70%,在合资的通信企业里,它可以达到80%。因此,BISC积极开展国产化工作,把较低一级的原材料,例如EWSD交换机的机械零件、PCB、电缆、无源器件等等,交给国内厂家生产。而与国产化进程同步,他们也积极开拓国际采购市场,在更广阔的范围内寻找供应商,而不是仅仅局限于从德国西门子公司进货。经过六年多的努力,目前直接从西门子采购的原材料占总量的比例已经从最初的90%降低到50%左右,采购成本也降低了30~40%,这就为EWSD交换机价格的降低提供了有力的保障。
    国产化除了可以解决企业的依赖性和成本问题之外,也为科学的管理提供了保证。人们知道,在“买方市场”条件下,信息是不对称的,掌握信息的是顾客,缺乏信息的是商家。而由于科学技术的进步和财富的增加,人们的消费观念发生了很大的变化,他们需要更为“个性化”的产品,同时也对交货期提出了更为苛刻的要求。因此市场需求变得难以琢磨了,企业生存的压力也更大了。在这种压力下,企业的管理方式必须改变。围绕“一切以顾客需求为核心”、“以需求拉动生产”,人们提出了JIT、MRP、MRPII、JITII、ERP以及BPR等等一系列管理理念和管理方法,而这些方法的实现是离不开采购这一环节的。在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始,同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息,而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。举例来说,JIT的思想是要消除一切的无效作业与浪费,实现“仅仅在需要的时刻,按照需要的数量,生产真正需要的合格产品”。设想,如果在供应商这一环节出了问题,没有实现准时交货,或者没能交正确的货,那么由于生产流程中每一个单元都是上一个单元的提供者,这将起连锁反应,最终导致交货的延迟。相反,如果能够优化采购环节,缩短采购时间,那么整个供应链的效率就能提高,交货期缩短,客户的需求也就能得到更好的满足。就BISC而言,如果从西门子进口原材料,需要3~5个月,而从国内厂家进货,只需1~2个月,这样,由于采购期的缩短,就使库存,特别是安全库存大为降低,从而减少了资金积压,同时它也增强了企业对紧急情况(如加急定单,或缺货)的应付能力,使生产能够更加平稳地进行。
    实现国产化对于国内其它企业,也有重要意义。企业要生存发展,必须有市场,如果合资企业能将其部分原材料订货交给国内厂商,就会形成一个可观的市场需求,救活一批企业,缓解就业困难。从另一方面来讲,由于合资企业对产品的质量要求非常严格,这就迫使国内企业加强内部管理,加大技术改造力度,引进国外先进管理方法和先进技术,改善经营状况,从而真正获益。
    由以上可知,国产化对于企业和国家都是极为有益的,BISC几年的实践也证明了这一点。那么如何开展这项工作呢?
    国产化指的是在满足了质量、性能、价格、交货期等等条件下所实施的国产化,国产化绝对不能以牺牲其它几项指标为代价。因此,合资企业的国产化和采购部门必须作好供应商的筛选和管理工作。
    对供应商的筛选包含两个层次上的含义:首先要确定国产化方向,一般而言,会选择那些需求量较大,技术要求不太高,而运输成本较高的原材料进行国产化;在确定了方向之后,就应该综合以下因素筛选供应商:
    1.质量水平和技术能力
    质量永远都是企业的生命。企业必须对所需原材料的技术要求以及规范有明确的认识和研究,分析其质量水平和技术难度,然后寻找合适的供应商。对于精度高、技术难度大、需要先进技术的产品,就要选择有实力的大企业进行合作;而对于那些精度要求低,加工容易的,或者是那些非国标内的零部件,大企业出于规模经济考虑不愿意生产的,就应该与中小企业合作。就BISC的经验而言,这时往往会取得非常满意的效果。
    2.价格
    降低价格是国产化的一个重要目的。价格因素也是筛选供应商的一个重要因素。但是,低廉的价格往往会掩盖了产品的其它弱项。所以这里不对价格因素给予过多的关注,而只是强调,应该给它一个合理的
    地位。
    3.交货期和地理位置
    现代企业生产管理对采购的及时性提出了相当高的要求,所以在筛选供应商时,必须考虑它的设备是否完好,生产能否平稳进行,交货能否及时,以及它的库存管理情况,地理位置和应付紧急事件的能力。
    4.其它
    选择供应商时,还应该看它是否有市场经济的意识,是否还躺在计划体制下认为“皇帝的女儿不愁稼”。应该看它的企业领导们是否有合作的态度,还应该看它的企业文化,员工的士气,厂内的环境等等因素。
    当然,订货方筛选供应商,供应商也会筛选订货方。因此,必须抱有长期合作的态度,本着合作双赢的目的,这样才能寻找到优秀的合作伙伴。
    筛选出之后,更为重要的工作是对供应商进行管理,建立起一套评定系统。就BISC而言,它每年一次要以自己的评定系统对供应商的业绩进行考核。在这套体系中,产品质量、开发能力、交货准确度以及市场,这四个方面各占25%,而在每一项指标之下,还有更细的评定体系。在评定之后,再根据采购量的大小,将供应商分为四类:优选供应商,可发展供应商,边缘供应商以及标准供应商。最后再根据明年的采购计划,确定明年的采购策略。
    从以上我们不难看出,采购不是简简单单地买东西,而进行国产化和供应商管理则更是一门学问,一项综合性工程。它需要企业领导自上而下的重视,需要企业内各部门的协作,还需要企业员工的配合,只
    有这样,才能保证低成本下采购任务的完成,才能与采购在整个供应链上的地位相称。
    【注】:采购管理的内容很多,本文讨论的只是其中极小一块。除此之外,采购预测的准确度,采购计划的制定,采购部门与其它部门的沟通情况,以及运输方式等等都会对业务流程中的采购环节产生重大影响,从而影响整个供应链的效率。

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