ERP助日立“精益生产”
发布于:2009-5-13 已被阅读: 次 
立公司简介
  
   日立公司是由日本和福建省共同筹建的一家合资企业。2003年总产量达到9个亿,在数字媒体的领域,拥有全球先进的研发技术和精湛的制造工艺和营销服务网络,在2001年12月15号,世界著名的财经日报上,获得了IT产业世界最受尊敬精益公司排名的第5位,公司主要生产液晶投影仪 和等离子彩电。
  
   日立企业管理方面的问题
  
   日立要求制造业少浪费,继承了日立优秀的管理硬件。日立承办的时间非常短。另外语言上的不同,还有中日文化上的区别,一些消费习惯的区别,导致业务的流程相当的复杂,原材料非常的大,信息的收集的速度慢,日立的管理上面临了许多的问题。它的生产根据预测 ,而预测的总值错误,很难做出准确的预测,往往一个比较正确的预测可用性不高。比如如果可以预测到股票明天是涨是跌,那不就发财了吗。还有生产的周期交货非常急迫,供货商交货的日期难以控制。对制造现场生产的进度不是很明了,还有成本的计算不是很准确,缺乏一些必要的信息等等。
  
   日立的ERP选型
  
   为了解决这些问题,日立请了各个方面的专家,必须上ERP,而且采用国际化的ERP产品。日立ERP制定的一个需求的目标是必须继承敏捷制造的管理理念,合理的配制,优化工农业,利用信息化的手段,达到物流信息流的统一,在ERP的选型上面,制定了一些标准。第一,要求国际级的产品,第二需要成熟的产品,应用和技术方面的成熟。第三,公司品牌的形象要好,这意味着良好的服务和声誉,选择用友的过程中,日方的高层、新加坡日立和日本株式会社组织了考察,对国内的ERP厂商的实力,并结合公司管理的实际进行考察。发现在使用的过程中,购买用友的试用版应该可以满足管理的需要。他进一步作了一个评估,由于日本的管理非常的严谨 ,他们觉得国内的软件达不到国际的标准,但是考察之后,他们说了6个字,用友软件可以。这个可以指4个方面,即人性化,操作简单,查询方便,提高人员的素质 .比如查询只有点哪个键就可以了,符合国际中国业务的准则。像中国的财务,这是国际上的软件。中国的财务软件,财务政策、税务政策,其他国际化没有办法适应这一点。他的效益性 ,性价比是非常高的 ,国外的ERP,动辄是几百万,第三的是用友的品牌比较响,用友有优秀的产品和完美的售后服务。于是公司决定具体的实施ERP.
  
   日立ERP分步实施及其效果
  
   经过专门认证之后,成立一个推进小组重新对业务的流程进行的拟定,确立了实施的议程。
  
   第一阶段从财务管理开始。财务作为中国的管理部门,直接真实的反应采购、生产、库存的经济活动,而且领导做出的决定往往是从财务部门得来,所以财务部门成为ERP的领头羊。
  
   第一阶段的实施过后取得了一定的效果,一是减少收购的收集、处理 、分类分析所需要的工业量,提高了准确性 ,避免差错。以前作手工帐0和9经常的出错,差几分钱就要是翻总账,翻明细账,找到凭证。但是用了用友之后,这个错误是不可能存在,他保存的最后的报表是平衡的。第二查询的方便,综合的查询,方便的分析汇总加强了财务的分析和成本的控制管理,为公司各级管理人员,提供了正确的数据,将简单的财务系统的使用,从账务方面,提高财务分析的控制,最后是提高了财务人员的素质,培养了人才 ,为今后的推广打下了基础。
  
   第二阶段,物流和生产的阶段,经过评估,公司提出下一步的实施措施,拓展到公司的整体的运用。当时随着公司的运转,不断的完善,ERP的推广被提上了日程,在销售、库存等部门实施,它的实施加强了库存监管的力度,缩短的采购的周期,减少了与采购部门存在的交叉和重复的工作。全面使用的计划体系,加强了对业务的监控,加强了控制,强化了成本的意识。设计系统与ERP的系统的集成,快速的生产降低了冲击。
  
   第三阶段是全面应用的阶段,在03年的1月份,上了一个新台阶,我公司在全国30个地区设立了办事处,对于全面运用ERP的要求是越来越迫切了。 比如订单的完成,他要对订单进行评审 ,他提出库的申请,然后由总部下达出库的指令。由于总部和分部分设两地的,以前有2个办法,通过EMS,但由于他的费用比较高是 22块钱,所以不好。 还有一个他需要一天的时间,往返是5天的时间,这个市场的变化是非常快的,他是个不及时的返回,如果采用传真的形势,由于当时业务量大的,有时候传真机不够用,另外他只是一个复印件,很容易造假 ,于是鉴于这种情况,公司 决定把ERP在往下推进。
  
   经过第三阶段的实施,实现了怎么样的结果?在一定的办事处进行的审批,一分钟完成50万分订单的销售,去除了重复和交叉的工作,对于办事处的监管力度竞价的加强,起了很大的作用。基本上每一天销售的怎么样?能够及时的以最快的速度得到这个信息。
  
   ERP实施经验
  
   那么经过我们3个阶段的实施,我总结了一些经验 ,总共有7点,一个是决策者,二是推进负责人,三是推进小组,四是培训,五是实施前进行的系统的分析,六是人员职责的合理化分工,七是需要循序渐进的推进ERP.其中决策者是一个关键。ERP在本质上不是技术的问题而是管理的问题。并不是把以前的企业管理电子化 .这需要决策者有一个追求先进理念的精神,你的管理能不能跟上是关键,你不是管理不变,系统变了就是ERP.这需要业务开发环节把握好,这些环节都清楚了问题就解决了。所以清晰是建立在十分了解的基础上。第三是成立推进小组,成立推进小组有什么作用,他可以为企业导入正确的必要的理论基础知识,对 ERP项目进行可行性研究,提供分析报告,供决策者参考,对项目进行咨询分析。ERP推进小组人员包括企业管理者代表,还有企业的管理部门,向财务部策划部主要的领导、信息部的领导,或特殊的人员和管理的人员,一个是领导出席计算机业务的人,建议是要定期的召开例会 ,由总经理检查前期实施的情况,布置下一阶段的工作。整个实施计划能够健康的推动进行。还有一个是培训,管理层和执行层进行培训,了解实施ERP是为了什么,要怎么样作,在实施前要进行系统的分析,对原有的工作进行分析归纳。存其精华,去其糟粕,使企业更规范化的进行。计算机是高效工具,他必须对业务进行净化。 去除不合理的成分,因此技术是最好,人员的合理化分工。原有的大管理模式,经常是没有运行提成化的,计算机管理软件存在大量的手工作业,不可避免存在交叉重复。但是在ERP的实施过程中,重新确立流程,制定权限的管理方案,免得发生推诿的状况,最后实施ERP需要循序渐进,如果不考虑全部上,是盲目的上,建议结合原来的操作方式,并行一段时间,虽然并行会增加工作量,但这是必要的。而且应该在实施前进行分析。所以说只有实际并行的过程中,才能发现今后实施有可能发生的问题。
  
   ERP工作的推进成功是一个复杂的工程,因此影响它实施的效果是方方面面的,但是要抓住主要矛盾,和矛盾的主要方面,这句话是人大的会议上某个人说得。ERP成功的因素是人不能培训,软硬件和数据,抓住这些因素是ERP实施的重要条件,其中人是最主要的,必须有机的协调好控制好这些因素,这是我个人的心得。我们大家一起努力把ERP工作进行到底。
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