現代制造業演進過程中的信息化制勝之道
发布于:2010-1-12 已被阅读: 次 

制造業的企業競爭核心在演變。從60年代的生產規模,到70年代的生產成本,再到80年代的產品質量,再到90年代的快速響應能力,再到21世紀的創新能力,經過了從技術到產品到解決方案價值的演變。從宏觀上來看,這是從資源經濟到體驗經濟的表現,要想實現這樣的演變,信息化是必經之路。

四大壓力促使制造業演變

21世紀,現代制造企業的環境有4個壓力需要突破:個性化壓力、高技術壓力、全球化壓力、環境/資源壓力。

去年底剛落幕的哥本哈根全球氣候大會,使得環境/資源壓力是“山雨欲來風滿樓”。現代制造企業必須是可持續發展的,不能以犧牲子孫發展的代價來滿足現代人的需求。人們要從單純的經濟觀點過渡到可持續發展的觀點,為此出臺了各種標準/規範:WEEE、RoHS、REACH、GHS、PRTR、IPP

現代制造企業面臨的個性化壓力促使企業的重心從產品向服務再向個性化服務轉移,同時帶來了高技術壓力,表現在制造技術與新材料技術、新能源技術和信息技術的深度融合,越來越復雜。一個企業已經無法全面掌握所需的所有技術,必須借助外部力量纔能完成產品的研發、制造、管理、維護、回收等活動。如波音787采用了大量的復合材料,傳統材料鋁20%、鈦15%、鋼10%、其它5%,剩下的復合材料占到了50%。

在現代制造企業的全球化壓力下,產生了Smart的生產模式。Smart生產為多家繫統合作伙伴聯合生產,將重點放在關鍵零部件;其它功能和責任由合作伙伴和服務提供商負責。一個Smart生產包含7–10個繫統合作伙伴;5家物流和服務提供商;15家直接供應商;25家二級服務提供商。這樣,90%的庫存量少於1小時,產品交貨期可控制在3天之內,生產深度僅為5%。Smart生產又要求供應鏈合作伙伴的高度協同與信息化的物流業,近期的物聯網大熱即為典型反映。

在以上四大壓力下,制造企業隻有通過標準化和模塊化纔能獲得更高贏利,其圍繞產品的服務所產生的利潤遠遠超過制造產品。見下圖:

圍繞產品的服務遠遠超過制造產品的利潤

2007年,陝鼓40億元產值構成中,自制加工完成的產值僅占32%左右,其餘的68%來自於基於核心技術的服務。

制造業信息化全景與特點

隻有高度信息化的制造企業纔能做到標準化與模塊化,纔能從賣產品到賣服務贏利。制造業信息化的基礎是先進制造技術、制造企業管理與信息化咨詢服務,具體有4個環節:管理信息化(ERP領域)、產品創新數字化(PLM領域)、IT基礎架構和工業自動化。見下圖:

制造業的信息化的特點表現為6點:

1、個性很強:先進的管理理念必須與企業的個性結合。

2、工程復雜:繫統工程,投資大,實施周期長。

3、涉及範圍廣:產品創新數字化、管理信息化、基礎信息化、工控等多個領域。

4、發展變化快:對信息繫統的實用性、先進性、開放性和柔性要求很高。

5、集成是關鍵:需要應用多個廠商的多種產品,必須考慮信息集成。

6、數據準確是基礎:基礎數據的準確性是信息繫統應用的前提和基礎。

信息化實施的成功與失敗

很多企業不了解以上這些特點,結果導致了信息化的失敗,企業信息化投入最終成了IT黑洞。他們在企業信息化建設過程中,體現出了IT戰略與企業戰略不協調、業務流程和管理基礎薄弱、組織結構滯後於IT應用變革、對信息化認識和預期不正確、IT規劃及產品選型不當、項目管理混亂等缺陷。

制造企業實施信息化要成功,首先得有明確的戰略理念。

在成功率高的模式中,企業把信息化定位於管理項目,企業一把手親自抓,要求全員參與。其前期策劃對信息化理念有深入研究,並針對企業戰略,提出明確需求。在規劃過程中是從企業戰略的需求出發,以管理層為主,選適合的實施模式。實施策略由企業一、二把手領導,選一家專業咨詢公司,共同組成項目組,分步實施,發生障礙時共同分析原因,排除障礙,在實施繫統的同時,推進管理觀念的轉變。

在失敗率高的模式中,信息化建設是單純的IT項目,需求不明確,跟著感覺走,規劃過程由IT人員進行推進,主要考慮繫統是否先進。實施策略由IT人員領導,限於少數技術人員參加,全鋪開,企業最高決策層很少參與,實施過程中發生障礙時繞道而行,甚至跳過障礙。在繫統實施時要求繫統模擬企業目前的運行狀況,隻是員管理方式的計算機化,沒有實現管理理念的根本轉變。

其次,在信息化規劃中尤其要考慮好繫統間的集成方案,分為:

1、數據的集成。有兩種解決方法,第一種是應用程序直接操作數據庫或原始文件,將其讀出並轉換成為新的繫統能夠使用的數據;第二種是原始程序將需要的數據寫成一個中間文件,應用程序讀寫該中間文件,將其轉換成為可使用的數據。

2、信息繫統的集成。原始程序與目標程序的開發商分別提供相應的數據交換和程序調用接口,實現兩個繫統之間的互動,實現數據和功能上的集成。

當需要交換數據的應用數量很多的時候,在應用程序之間分別開發接口已經不經濟,多個應用的開發商遵循共同的接口標準,開發一繫列標準書交換接口程序或者函數供其他程序調用,實現各個繫統之間的數據集成和功能調用,減少數據接口的數量。

3、業務流程的集成。除了數據叫喚和功能調用以外,通過統一的數據交換規範和中間件平臺,實現企業應用之間的緊密集成,不僅可以實現數據實時交換,還可以實現繫統流程的高度集成。

再次,正確的信息化產品選型策略是成功的基礎。

信息化產品選型,選的是行業匹配度、產品成熟度、產品特點、繫統功能、典型用戶、產品構架、實施方案、實施顧問、重視程度、公司實力、本地化服務、總體擁有成本。

一個標準的選型流程圖如下:

風雨過後見彩虹

總結信息化實施過程,一般都會經歷這樣的心理狀態:開始推行時不了解情況盲目樂觀,遇到問題就漠視抵觸、反感,繼而需求退路,了解到現狀後開始悲觀甚至絕望,如果還能繼續堅持,就會通過深入的培訓和有效的交流溝通提高個人及團隊能力,開始嘗試解決辦法,有了新的體會理解後產生希望,接受不再遲疑,了解到新的現狀後抱有清晰的樂觀態度並能主動完成,最後使信息化能夠持續發展。見下圖:

但繫統成功上線僅是萬裡長征第一步,此後的工作還包括解決繫統驗收時的遺留問題、進行數據監測、定期進行繫統評估、流程持續優化、不斷地調整相關數據的準確性、持續培訓、項目實施小組延後解散、相關制度的嚴格執行。

要特別注意的是,定期對信息繫統進行評估,分為運行環境評價、維護升級評價、功能評價、業務流程評價、數據評價、企業IT績效評價、集成評價 見下圖:

最後要強化IT治理與第三方監理,一個制造企業的信息化纔能不斷地從一個成功走向另一個成功!

(中國信息主管網)
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