管理与供应商的关系
发布于:2009-8-27 已被阅读: 次 
SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样,它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作,如何既经济又准确地获得最好的策略资源,如何与其结成长期、稳固的战略伙伴,使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中,降低成本,减少库存,缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面,在20世纪末,管理软件供应商纷纷推出了CRM产品,企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。

然而,在“买”的方面,在与供应商的关系方面,却一直未能引起企业的重视,也许是由于是买方市场的原因吧,买家认为只要我有购买需求,就会有卖家找上门来,企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。

然而,在21世纪,随着资源在全球范围内调配,当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时,这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值,是业务合作中的一个重要问题。

在20世纪80年代末的西方市场,服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应(quick Response )和CQ(Efficient Customers Response)完全改造了运送品质和响应能力。今天,就像与客户之间的伙伴关系一样,与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如,当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时,他们一起改写了个人电脑行业的版图;许多零售商和分销商,以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系,使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。

企业的首席采购执行官们(Chief Procurement Officer,CPO)经常负责管理着企业数亿,乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化,导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在,影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

如何选择供应商、控制库存量,在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障;如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中,为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间;如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下,实现快速适应和调整;同时,财务上的压力比以往更大,这就要求在条件合适的情况下,尽可能采用外包方式,以便将主要精力集中在核心技能上,从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应,依然是 CPO 的首要目标,同时,他们的肩上又多了一些新的担子,其中包括增加收入。这些影响因素都需要CPO们使出浑身解数来应对,并确保由供应市场实现创新。

实现所有这些目标的基础,就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明,在新产品推介过程中,越早让供应商参与其中,整个项目所节省的资金也就越多。因此,一些公司积极寻求机会,与其供应商建立合作关系,共享计划、产品设计和规范信息,以及运作方式上的改进;只要有利,就采取外包的方式。这样的公司已经取得了明显的竞争优势。随着产品生命周期的缩短,从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产,已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系,主导公司获得了新的增长点,同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司,将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。

下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比: [TR][TD][TR][TD] [/TD][TD][B]业绩最好的公司[/B][/TD][TD][B]总体平均水平[/B][/TD][/TR][TR][TD]平均资产回报率[/TD][TD]40%[/TD][TD]18%[/TD][/TR][TR][TD]总资产周转率[/TD][TD]9.8倍[/TD][TD]2.9倍[/TD][/TR][TR][TD]运营费用节约[/TD][TD]27%[/TD][TD]6%[/TD][/TR]
为了取得突破性成绩,这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略,从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程,以及关系重组。这些管理思想上的先行者,已经得到了实实在在的、可以计算的回报。

对许多组织而言,与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明,至少有两个强烈的理由支持这此种模式:

1.效率与规模经济:人们发现,供应商可以通过与同业的伙伴关系,运用科技的力量合力削减成本与改善效率,这在零售业中尤其盛行,例如J. C. Penny 把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起,这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源,减少重叠的成本。

2.新市场价值:在某些产业中,供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 ——结合力量创造更多的市场价值。也就是说,企业之间结合彼此的核心能力,研发新的产品或推出新的方案,在最高的层次中,这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。

波音公司商用飞机的业务情况,可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子,虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上,尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的,但实际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来,波音公司与日本的4家飞机制造公司:Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系,我们必须退回几十年前。当时,波音公司在日本第一次试销飞机,为了成功地向日本航空公司推销自己的产品,附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场,波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程,最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末,部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上,日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值,使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系,双方都是大赢家,日本人购买了大量的飞机,帮助波音公司成为全球主导的商用机公司;同时,与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力,从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性,但公司的管理层相信,它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

这种采用了SRM的新型供应链的特点是:企业间业务关系相互关联紧密,其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程;着眼于提高交流速度;根据事实做出决策;完全透明和通用的衡量标准;与传统的方式相比,由供应商来帮助降低进入市场的门槛。这样,供应链上的企业通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作,可实现整个供应链的快速响应和运作。
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